- Manager la maintenance:
Il doit être source de propositions permanentes d’améliorations de l’outil de production : ne pas se contenter d’attendre la panne, de gérer les crises mais d’anticiper , d’imaginer les cas de pannes et les solutions d’améliorations envisagées pour chacune des installations, les marches dégradées associées ...
Il doit alors pousser, manager son personnel dans cet objectif . Trop souvent j’ai vu mon personnel de maintenance « attendre » l’appel de la fabrication ou les alarmes, cantonné « sagement »dans leurs secteurs de maintenance .Il est vrai que pour beaucoup de personnes ( de fabrication ou autres services), les voir « glandouiller » dans leur secteur de maintenance , était le signe que les installations tournaient et qu’il n’y avait pas de panne… !!!
- Manager la fiabilité:
Il faut un peu se battre (et développer beaucoup d’énergie) pour insuffler à tout son personnel cet esprit permanent d’anticipation et cette recherche d’améliorations . On le fait assez bien après une grosse panne ( et on y est poussé par un nécessaire plan de suppression du risque de retrouver pareille perturbation) , mais pour les 80% d’interventions restantes , que fait-on vraiment ? Avons-nous un processus écrit, formalisé ( « Qui fait Quoi , Quand ») ? On sait aussi que les AMDEC sont surtout faites à la conception des machines et installations , mais pas assez durant la vie de celles-ci.
Ce travail d’amélioration de la fiabilité est un des rôles du groupe GATM ( groupe d’Assistance Technique Méthodes ) qui aidera les professionnels du terrain . Si le GATM n’existe pas, ce peut être un chef d’équipe ou un responsable de secteur qui pilote un groupe de travail composé de quelques professionnels du secteur ( sans oublier d’y faire participer un membre de l’équipe de nuit, si celle-ci existe) . Pas besoin d’effectif important .Ce sont ceux qui interviennent sur les installations qui peuvent avoir les meilleures idées d’améliorations, de modifications…Une analyse approfondie se fera évidemment à partir de paretos et de quantifications des défauts (ou au moyen d'autres méthodes)car « Ce qui n’est pas défini ne peut être mesuré . Ce qui n’est pas mesuré ne peut pas être amélioré »
Les résultats mesurés pourront alors dynamiser l’équipe. Car la fiabilité ne pourra que s’améliorer . Il faudra s’attendre à ce que les derniers pourcentages manquant à la disponibilité des installations, soient durs voire très durs à gagner. Et si les coûts résultants diminuent , c’est gagné et encourageant.
Pas de fatalisme .Ne pas « vivre avec » les mêmes pannes et mêmes interventions qui quelquefois justifient notre fonction . N’avons-nous pas déjà entendu :« C’est un bon moyen de justifier ses besoins en effectif de maintenance que l’on a toujours du mal à quantifier »…. « il ne faut pas scier la branche sur laquelle on est assis : moins de pannes = moins de compagnons »…La mission de l’ingénieur de maintenance est bien de maintenir cette pression d’optimisation, d’apporter des solutions innovantes, pérennes, tout en capitalisant son expérience pour les installations futures .
- Capitalisation :
Parce qu’on n’a pas en général, l’historique de toutes les modifications et améliorations apportées tout au long de la vie d’une machine ( genre carnet d’entretien ) , on ne sait pas très bien capitaliser avec efficacité. Nous sommes pas assez méthodiques , mais toujours critiques vers les concepteurs, les fournisseurs des machines .C’est la somme du vécu de chacun ( quand encore il est resté dans le même secteur) qui fait trop souvent l’historique de la machine .Et on sait très bien que dans les réunions autour des plans des nouvelles machines à l’ingénierie ou chez les fournisseurs, les professionnels de maintenance qui y participent ne « remontent » trop souvent que les problèmes qu’ils ont vécus . La capitalisation d’expérience doit être rigoureuse, permanente, formalisée, « c’est un trésor à transmettre »…(on en reparlera dans un autre article "comment bien capitaliser"…)
- Conclusion :
Manager la maintenance et la fiabilité est une des fonctions les plus intéressantes pour un ingénieur , source de combats permanents, d’espoirs et de déceptions, mais aussi de satisfactions quand on voit « sa » solution proposée et appliquée porter ses fruits, la disponibilité remonter, le « point noir » du Chef des fabrications disparaître (ou s’atténuer), source de dynamisme pour une Equipe qui a fait ensemble un bon boulot, une bonne modif… satisfaction pour tous du travail accompli.
Bonne Maintenance
Olivier
PS : je joins ci-dessous le schéma correspondant au commentaire de cet article, écrit par Jean Paul Souris :
Je vous fais part d'un commentaire de Jean Paul SOURIS sur cet article:
RépondreSupprimer"J’ai quelques remarques concernant cet article :
Je ne pense pas qu’il fasse dissocier le Management de la Maintenance et de la Fiabilité.
Soit on a une approche systémique dans l’entreprise, sur la Management de la Fiabilité, qui intégre toutes les fonctions de la DRH, à l’Exploitation en passant par la Maintenance et la Qualité, les Prestataires (j’ai réalisé pour un grand pétrolier un Guide d’évaluation sur la Management de la Fiabilité, il y a quelques années et appliqué en Chimie et dans la production d’Énergie)
Soit on a une approche par processus de la Maintenance à partir du cycle de vie en utilisant :
1. L’AMDEC Moyens au stade de la Conception (ce qui risque d’arriver), démarche inductive
2. MAXER DIAG pour l’efficacité des Techniciens dans leur raisonnement du diagnostic et la qualité de la rédaction de leurs Compte-Rendus dans les GMAO (Ce qu’on a fait)
3. MAXER FIAB pour l’Analyse (Pourquoi c’est arrivé, la cause de la panne) et la Fiabilisation (Quoi faire pour que cela n’arrive plus en recherchant la Cause première)
4. L’optimisation du préventif avec l’OMF/MBF/RCM. Nota l’AMDEC en cours d’exploitation ne peut s’appliquer que sur des modifications d’installation, car c’est une méthode inductive avant tout.
5. L’enregistrement dans une base de données relationnelles les évènements notables avec un logiciel dédié comme DIAGDEF.
On pourrait montrer par un schéma le processus dynamique de l’utilisation des méthodes et des outils . On s’apercevrait qu’il y a plusieurs Méthodes et outils qui peuvent être supportées par des applications informatiques de la conception au retour d’expérience.
J’ai rédigé un article sur le sujet « L’atelier Logiciel Maintenance », il y a quelques années qui démontre que les informations utilisées de la conception au retour d’expérience utilisent le même vocabulaire alors que dans les faits ce n’est pas la cas car il y a souvent peut de communication entre les concepteurs qui utilisent l’AMDEC (avec des taux de réussite extrêmes faible d’ailleurs, car études réalisées sans Analyse Fonctionnelle)
Tout est souvent centré sur la GMAO, alors que c’est une base de données (hors Module Préventif, Achats/Stocks) centré sur la Gestion de l’activité des opérations de Maintenance mais pas sur celui de la Fiabilité, car on ne traite pas les Causes premières.
Seule la méthode MAXER avec son logiciel DIAGDEF permet de manger la Fiabilité !!
Mais c’est toujours le même problème, le manque de formation des Responsables Maintenance sur les concepts fondamentaux avec un manque caractérisé des approches systémiques et les organisations par les Processus.
JP SOURIS
Expert Maintenance
Master Black Belt 6 Sigma
Instructeur MAXER