Maitriser les coûts de maintenance

  

      Combien de professionnels de maintenance sont-ils nécessaires pour assurer les objectifs de performances  et de volumes dans tel ou tel atelier ? Quel est l’effectif cible de la maintenance en emboutissage, tôlerie, peinture, montage dans une usine de carrosserie automobile ? Pour être le plus productif des entrepreneurs européens dans ma catégorie, quel doit être le coût de maintenance : main d’œuvre, matière et marchés de sous-traitance par unité d’œuvre ? Quels sont les coûts de maintenance qu’il faut prévoir pour les nouveaux moyens industriels liés à un nouveau projet, à une nouvelle implantation en Europe ou à l’International ?
     C’est pour répondre à ces questions qu’une démarche de construction et un suivi des cibles de coûts de maintenance  doivent être engagés par le responsable de maintenance sur le périmètre dont il a la responsabilité.

1)    Des cibles pour quoi faire ?

     Rappelons la différence entre cible et objectif : « On progresse vers des cibles, on tient des objectifs »
     La démarche consiste à définir pour chaque usine des cibles de coûts, à partir de ratios standards, construits et mis à jour par les Métiers eux-mêmes (Exemple : en carrosserie, pour les tôliers : 10000 points de soudure correspondent à x personnes, et en montage : 1000 véhicules montés correspondent à y personnes).
     Chaque usine présente des caractéristiques différentes selon le produit fabriqué, le process plus ou moins automatisé, les organisations variables (nombre d’équipes), les coûts salariaux…C’est pourquoi chaque usine aura sa cible propre.

     Les ratios sont construits et validés par chacun des Métiers pour une meilleure reconnaissance et pour une crédibilité qui évite toute remise en cause. C’est souvent une des difficultés de la construction des cibles de coûts : celle de définir le « thermomètre » qui va contraindre tous les acteurs dans leur vie quotidienne à « subir »un nombre d’effectif, non plus estimé en fonction des besoins subjectifs de chacun, plus ou moins justifiés par le taux de disponibilité de l’atelier, mais d’une manière quantifiée et commune à tous.

     Ces ratios doivent être réactualisés en fonction des variations de l’actif industriel, des évolutions du Produit et du Process, des nouvelles technologies…

     Les effectifs comprennent la maîtrise et l’encadrement. Les ratios correspondent aux nombres de personnes présentes et opérationnelles aux postes ; ils intègrent l’absentéisme et la formation.

     A partir des coûts réels des années précédentes et de leur répartition par Métier, il est possible de calculer les cibles de coûts matières (pièces de rechange, consommables maintenance) et marchés de sous-traitance.

     Ces cibles correspondent à un périmètre donné et précis d’activités.

     Dans une usine la fonction maintenance est assurée par les fabricants (maintenance de niveau 1), les techniciens de maintenance, les groupes d’assistance technique maintenance (GATM), les techniciens Ingénierie. Il faut fixer alors précisément le périmètre pris en compte pour le calcul des cibles. Il ne concerne  par exemple que les techniciens de maintenance, leur encadrement et les GATM, et non les fabricants.

     Les cibles peuvent prendre comme hypothèses préalables :

-          Que la politique maintenance de l’Entreprise est appliquée (dans les organisations, dans la répartition des responsabilités fabrication et maintenance…)

-          Que le périmètre d’activités maintenance est défini : ateliers et maintenance générale.

-          Que la politique des activités de maintenance externalisées est appliquée

     Intégrées dans les budgets, les cibles permettent de donner à chaque usine, à chaque métier les valeurs des effectifs et les coûts cibles, leur permettant de se positionner par rapport à leurs coûts actuels. C’est leur donner leur trajectoire de productivité et de progrès à suivre année par année.
     Appliquant les mêmes ratios standards à tous les sites : les usines peuvent  comparer leurs coûts de maintenance par unités d’œuvre. Des analyses et des plans d’action peuvent être réalisés pour ramener les métiers et les usines qui ont les coûts les plus élevés, aux niveaux des métiers et des usines les plus performants et transversaliser ainsi le best practice de chacun.
     Pour un nouveau projet, les coûts de maintenance objectifs peuvent ainsi être calculés et rentrés dans certains contrats.

2)    Conditions de réussite :

      « Il faut savoir de quoi l’on parle »

-          Un périmètre d’activités bien défini

-          Des ratios métiers construits avec les métiers sur la base des plus performants, réalistes, crédibles et standards.

-          Si les caractéristiques changent, la cible change.

-          Chaque usine ayant sa cible spécifique, la cible de coûts est intégrée dans l’établissement des budgets usines par les contrôleurs de gestion.

-          Chaque responsable de maintenance participe à la construction de la cible et suit ses coûts sur la trajectoire cible.

-          Des benchmarkings internes ou externes permettent d’analyser les écarts de coûts et d’en déduire des plans d’action de réduction, transversalisables.

-          Un responsable des cibles de coûts maintenance peut être nommé pour assurer la pérennité de la démarche, la bonne application des règles de calcul, la réactualisation des ratios, le suivi global des coûts de maintenance.

3)    Conclusion :

     Ces cibles de coûts de maintenance représentent pour tous les responsables de maintenance, un outil de gestion d’autant plus crédible qu’il est standard et que son application tient compte des spécificités de chacun des sites et d’autant plus utilisé que chacun a contribué à la définition des ratios métiers.
     Cet outil permet de quantifier, d’une manière objective, les besoins cibles en professionnels de maintenance et de comparer entre sites, les coûts de maintenance ramenés à une unité d’œuvre. Ne représente-t-il pas alors, pour les responsables de maintenance, un moyen fédérateur pour optimiser les coûts ?.