Manager et ingénieurs: que pensez-vous des entretiens annuels...

   " Solennel, normé, standardisé, l'entretien d'évaluation apparaît de plus en plus en décalage avec le nouveau monde du travail. Il est urgent de repenser l'évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus fréquent, plus axé sur les points forts.

Entretiens annuels : chronique d’une mort annoncée ?

     Obsolètes, contraignants, chronophages, coûteux… 2016 sonnerait-il le glas du solennel entretien annuel d'évaluation ? Instauré il y a une quinzaine d'années dans les entreprises, celui-ci a pourtant un objectif louable : définir un moment d'échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur le travail accompli au cours de l'année, soulever les difficultés rencontrées et envisager les perspectives d'évolution professionnelle. Décrié au cours des derniers mois, l'entretien annuel d'évaluation semble désormais insuffisant, voire inadapté au nouveau monde du travail et à son rythme ; il n'est plus satisfaisant ni même efficace pour évaluer les collaborateurs et donc pour les faire évoluer, les former et les rétribuer en conséquence.

     Dans sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance individuelle passée, n'engendre ni engagement ni performance. Il est nécessaire de transformer de façon innovante et pragmatique notre revue de la performance individuelle et collective. Cette refonte est une clef pour renouveler le contrat de confiance mutuel entre collaborateur et manager.

Le travail en équipe projet, la performance collective ?

     L'entretien annuel d'évaluation a du plomb dans l'aile. Solennel, normé, standardisé, il apparaît de plus en plus en décalage avec le monde actuel, un monde en temps réel, interconnecté, instable, en permanente destruction créatrice. Dans l'entreprise, les cycles courts s'enchaînent, le rythme des missions s'intensifie, les fonctionnements par projet sont omniprésents et exigent instantanéité, flexibilité et fluidité. Comment fixer des objectifs sur l'année à venir quand on ne sait pas de quoi demain sera fait ? Orienté vers le bilan de l'année écoulée, l'entretien annuel ne reflète pas l'ensemble des efforts accomplis et rend complexe une évaluation sur la globalité du travail effectué. Car, si les souvenirs des derniers mois peuvent être précis, ceux du début d'année sont flous. Il est difficile, pour les deux parties, d'être précis et circonstancié sur les points positifs comme négatifs des premières missions. Par ailleurs, il est courant de constater que plus les reproches remontent dans le temps, moins ils sont factuels, documentés, et plus ils peuvent être source d'incompréhensions et de mal-être. Enfin, comment accélérer les trajectoires, reconnaître la surperformance ou, a contrario, traiter le risque de sous-performance en attendant la fin d'un cycle annuel ?

 

     La dernière étude Deloitte dédiée à la génération du millénaire (« Millenial Survey ») indique que 66 % des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise d'ici à 2020. Les raisons invoquées ? Un manque de reconnaissance de leurs compétences managériales pour 63 % d'entre eux, alors même que les perspectives d'évolution et la possibilité d'endosser un rôle d'encadrement sont déterminantes dans leur implication et leur engagement envers une firme. La génération Y est en quête de sens, de feed-back réguliers, tournée vers l'avenir. Pour évaluer, développer et fidéliser ces talents, il faut coller au plus près des aspirations des jeunes générations, qui insufflent une nouvelle façon de faire du business et requièrent un management plus à plat : moins d'étages hiérarchiques et plus de proximité.

 

      Il est urgent de repenser l'évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus court et plus fréquent. Sa révision complète marque la fin de l'entretien classique annuel et ouvre l'opportunité d'entretiens qualitatifs réguliers, de management par les points forts pour permettre à chacun de se développer. Le succès de cette évaluation continue repose sur la capacité à définir des objectifs clairs et à proposer un feed-back direct, constructif, animé par une volonté forte de développement des talents. Chaque projet démarre puis se clôture par des entretiens, des « check in-check out » à chaud, menés par le manager direct, sur l'atteinte de ces objectifs. Les études sur la performance collective d'une équipe nous montrent l'importance de valoriser et d'exploiter les points forts de chaque membre, les complémentarités, et de ne pas se concentrer seulement sur la remédiation des points faibles individuels, comme ce fut souvent le cas.

Une autre méthode ?

     Il est aussi important de prendre régulièrement le pouls du climat d'une équipe, par un questionnaire court et anonyme, afin d'en partager les résultats : progrès comme difficultés. A défaut de pouvoir toujours les traiter, l'échange constructif sur les difficultés vécues par une équipe est en soi un facteur d'engagement des collaborateurs et donc de rétention des talents.

     Multiplier les rencontres permet de consacrer plus de temps à l'échange plutôt qu'à la formalisation des évaluations et de désacraliser le traditionnel entretien annuel, qui peut s'avérer générateur de stress tant pour le collaborateur que pour l'évaluateur. Cet échange transparent, direct, bilatéral et participatif est le socle d'une relation de confiance mutuelle. Cela ne doit pas empêcher un point plus approfondi, hors des contraintes du court terme, mais qui ne devient qu'une brique de la relation hiérarchique."

(Les Echos - Sami Rahal)

Et vous qu’en pensez-vous ? Comment jugez-vous les entretiens annuels auxquels vous participez ou que vous donnez ? N’hésitez pas à écrire vos commentaires.

Bonne maintenance

Olivier

Un expert des processus de maintenance...

VALORISER L’HOMME

   Fondée en Juillet 2011 par Jean-Paul Souris, la société S.Consultants s’emploie à proposer aux organisations différentes prestations pour optimiser leurs processus de maintenance et améliorer leur productivité. Une démarche en réalité entamée il y a plus de deux décennies  que ce spécialiste de la maintenance industrielle mène de façon globale et systématique. De quoi est-il question ? Quels sont les outils mis à disposition des industries pour assurer et gérer la maintenance de leurs processus ? Et quels sont les enjeux de ce marché ? Son fondateur nous répond.

     « On considère, bien souvent, la maintenance comme une source de dépenses. Or maintenir les processus en bon état opérationnel et investir dans la maintenance permet d’améliorer les outils de production et donc de servir la performance des organisations. L’objectif tient au fait de rendre la maintenance source de profits et proactive en réduisant la gravité des indisponibilités des équipements industriels et des procédés continus. »

      D’emblée, Jean-Paul Souris donne le ton. Pour celui qui se positionne en qualité d’expert en Lean 6 sigma et de consultant en optimisation des processus et qui dispose par ailleurs, de 37 années d’expérience professionnelle en maintenance industrielle et tertiaire, pas de doute. La mise en œuvre de l’amélioration de la productivité des processus au travers de la maintenance relève encore et toujours de l’absolue nécessité. Si certains secteurs tels que l’industrie automobile ont parfaitement appréhendé l’efficacité des services de maintenance, d’autres ont parfois du mal à franchir le cap. Pourtant, en l’espace de 4 décennies, la fréquence et la gravité des incidents de tous ordres ont baissé, souvent à cause de l’augmentation de la fiabilité des équipements. C’est tout du moins ce qu’estime Jean-Paul Souris. Lequel précise qu’il n’y a généralement pas de cohérence entre les outils, pas de vision globale des processus et qu’il convient, pour ce faire, de développer le retour d’expérience (au travers de méthodes spécifiques) visant à analyser les incidents, extraire les données et réaliser des comptes rendus dans le cadre d’une approche globale et systématique. Pour y parvenir, Jean-Paul Souris met en œuvre, depuis plus de 2 décennies, un certain nombre d’outils. « Au stade de la conception, nous utilisons l’AMDEC (l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). Soit une méthode inductive qui a pour but d’identifier ce qui risque d’arriver et qui permet de construire un plan de préventif prévisionnel. S’ensuit une phase de diagnostic grâce à la méthode MAXER qui, elle, permet d’améliorer l’efficacité des raisonnements pour trouver les causes des pannes. La GMAO (logiciel de gestion de la maintenance) ne sert qu’à enregistrer les faits mais pas à fiabiliser. MAXER sert, notamment, à analyser les pannes et les défaillances. Dans tous les cas, il convient de ne pas s’arrêter en si bon chemin. Il faut d’abord, mettre en place un outil d’analyse et de fiabilisation des données récoltées comme MAXER pour rechercher les causes premières, mettre à jour la base et développer ensuite des actions correctives concrètes. C’est ce qu’on appelle un processus bouclé. Si tel n’est pas le cas, la maintenance est vouée à ne jamais s’optimiser », tient à souligner Jean-Paul Souris.

La preuve par deux

     Aujourd’hui Jean-Paul Souris s’attelle, vous l’aurez compris, à adresser aux industries des diagnostics d’organisation de maintenance d’une part, à mettre en application le fameux Lean 6 sigma d’autre part.  Mais ce qui fait la force de ce spécialiste de la maintenance industrielle repose sur un autre point. A savoir l’accompagnement et les formations que Jean-Paul Souris propose aux organisations. Ce d’autant plus qu’il convient, selon lui, d’assurer une cohérence dans les processus de maintenance à l’heure où chacun dispose de sa propre vision de son activité, sans responsabilité affirmée sur les résultats finaux. D’où l’importance, estime-t-il, de faire en sorte de coordonner les méthodes et les outils d’une part, de valoriser la création des informations aux différents stades du cycle de vie d’un bien d’équipement d’autre part. Et Jean-Paul Souris de poursuivre : « La fonction maintenance doit être efficace en dépannage pour minimiser les arrêts dus aux pannes, en préventif pour prévenir l’arrivée d’incidents ». Détenteur (fait unique en France) d’une double certification d’instructeur de la méthode MAXER et Master Black Belt 6 sigma, Jean-Paul Souris accompagne, à ce jour, une dizaine d’organisations en France comme à l’international et mise sur la valorisation de l’Homme dans son environnement au travers de formations en matière de variabilité et de résolution des processus. Il est par ailleurs question d’améliorer la disponibilité opérationnelle de ceux-ci pour permettre aux entreprises d’être plus efficaces, aux acteurs qui œuvrent en leur sein de s’enrichir davantage. La performance en point d’orgue.

(Article paru dans la Revue Informations Entreprise)

Ce qu’ils en pensent…

     « L’usine Faurecia de Caligny (articulations et glissières pour sièges d’automobile) rassemble une diversité de process de haute technicité. Il est important, dans ce contexte, de mettre en place une organisation de maintenance de qualité pouvant mettre à profit les retours d’expérience acquis au détour des aléas rencontrés. En 2012, nous avons souhaité obtenir un audit de notre organisation afin d’en dégager quelques bonnes pratiques pouvant conduire à une meilleure prise en compte des problématiques techniques. Suite à cet audit, l’organisation maintenance a été modifiée en tenant compte des préconisations de S. Consultants. En 2015, nous avons cherché à augmenter notre capacité d’analyse des aléas techniques. L’ensemble des managers et personnels méthodes maintenance a été formé à la méthode MAXER. Une formation qui devrait, dans le futur, être démultipliée aux personnels opérationnels pour garantir un état d’esprit tourné vers l’analyse systématique dans toutes les strates de l’organisation. Grâce à S.Consultants, nous avons pu, ces dernières années, nous améliorer aussi bien d’un point de vue organisationnel que d’un point de vue analytique ». (Jean-François  San Carlos, Directeur du site Faurecia Caligny et Antoine Soubien, Responsable maintenance Site et Outillage).

     « Nous avons organisé la première cession MAXER en 2012 animée par Jean-Paul Souris auprès de plusieurs opérateurs miniers. Aucun des participants ne connaissaient cette méthode. Depuis cette date, une centaine de personnes ont été formées MAXER en Nouvelle-Calédonie. Des entreprises importantes dans les domaines de l’énergétique ou de la mine la déploient aujourd’hui avec succès. Ce d’autant plus que, durant cette première formation, nous avons constaté que les services maintenance des différents opérateurs ne communiquaient pas entre eux. Jean-Paul Souris a été à l’initiative du club maintenance Nouvelle-Calédonie afin que les adhérents puissent échanger sur les problématiques maintenance ». (Mahfoud Moul Lahcène, gérant de Logiplus).

S.CONSULTANTS

5, rue des Genêts
78113 ADAINVILLE
Tel : 00 33 6 80 30 56 43
tel : 00 33 1 34 87 03 73
fax : 00 33 821 469 587
www.sigmaxer.fr

Une imprimante 3D pour vos pièces de rechange?...

 

Un article intéressant est paru dans les Echos au sujet des imprimantes 3D. Finis les gadgets, bijoux ou porte-clés fabriqués par ces machines, voilà maintenant des produits industriels en série.

     L’entreprise MICHELIN a développé (avec l’entreprise FIVES) des imprimantes3D de pièces métalliques qui lui ont permis de graver des moules ultracomplexes dont les lamelles creusent dans le pneu les sillons optimisant l’écoulement des eaux de pluie et assurant l’adhérence. Pour les experts, MICHELIN est un des premiers industriels à utiliser l’impression 3D pour une production de masse, même s’il s’agit d’une fabrication additive indirecte, puisque ce sont les moules qui sont réalisés ainsi.

     Ce n’est pourtant pas une technologie nouvelle. Le premier brevet déposé en France date de 1984. Renault, PSA, Safran ou Dassault Aviation travaillent dessus depuis des années. Mais la technologie est en train de changer de braquet, en passant peu à peu de la réalisation de prototypes à la production de petites ou moyennes séries.

 

     A ce jeu, l’aéronautique est en première ligne. GE estime qu’il aura produit 100000 injecteurs de  carburants en impression 3D d’ici 2020 pour les moteurs Leap et GE9X. Le drone Neuron de Dassault Aviation compte, lui, une centaine de pièces réalisées par cette technique, dont la moitié en métal. Turboméca va produire les injecteurs de carburants de son moteur d’hélicoptères. « Le spatial est un secteur de prédilection parce qu’un gain de poids est tout de suite un gain économique ». Le lanceur Ariane 6 devrait y avoir largement recours.

     Dans la santé, la réalisation de prothèses et d’implants est l’une des applications les plus répandues. Mais l’impression d’organes va encore ouvrir un nouveau chapître. « L’aéronautique se dirige vers l’impression 3D parce qu’elle utilise des pièces très complexes tandis que dans la santé, c’est la possibilité de faire du sur-mesure qui intéresse ».

Et dans l’automobile ? 

     L’automobile se contente d’une utilisation plus limitée pour le moment. « Aujourd’hui, on s’en sert surtout pour le prototypage, explique le Directeur industriel de PSA. Mais on regarde côté industriel, car la technologie s’avère intéressante pour les pièces de rechange des machines et équipements, voire à terme pour celles des véhicules ». Alors Messieurs les Responsables de maintenance, lancez-vous dans les impressions 3D de  certaines de vos pièces de rechange…

     A quoi tient cet engouement des industriels pour l’impression 3D ? Pendant des millénaires, l’homme n’a fait que creuser un bloc de pierre ou de métal pour concevoir une pièce élémentaire. L’impression 3D change la donne, en permettant d’économiser de la matière. « Elle simplifie aussi le processus de fabrication. On peut intégrer plusieurs pièces ensemble et réaliser une fonction comme par exemple un injecteur de carburant d’un seul tenant ». Autre facteur décisif, la flexibilité. « On gagne en agilité. Plus besoin par exemple de repasser par une étape de reconception des moules lorsque l’on redéfinit les caractéristiques de la pièce ».

     Mais l’impression 3D a aussi ses limites. Dans l’aéronautique, l’industrialisation dépend de la capacité des acteurs à faire certifier les pièces. Il faut être sûr qu’elles conservent des caractéristiques identiques d’une machine à l’autre. Un point qui inquiète l’Agence européenne de sécurité aérienne. « Aujourd’hui on a encore des difficultés à fabriquer « n » fois la même pièce en métal ». Enfin, les poudres utilisées par les imprimantes peuvent avoir  des conséquences sur la santé. Il faut donc repenser le processus industriel. (Organisation où l’être humain n’intervient pratiquement pas, comme chez Michelin) 

Les évolutions ?

     Le talon d’Achille des imprimantes actuelles est le manque de variété des matières premières et l’impossibilité d’en utiliser plusieurs à la fois. Une start-up parisienne propose une large gamme de matériaux (du plastique au silicone) mélangeables presque à volonté. Son imprimante utilise quatre grandes cartouches que l’utilisateur remplit à sa guise de granulés de thermoplastiques ou de microbilles de résines et de composites industriels classiques polyuréthane, et même de résines chargées de fibres végétales de carbone ou de métaux. (Chauffage des matériaux par induction qui permet d’atteindre dans les têtes d’impression une température de 1200°).

     Autre particularité, la possibilité de remplir les cartouches de matériaux différents pour obtenir des produits avec des parties souples et rigides, ce qui ouvre la voie à la fabrication de toutes sortes d’objets, des lunettes aux chaussures de sport.

     Cette start-up a déjà levé 150 précommandes de ces machines (qui valent 5000 euros)

     En conclusion : l’arrivée sur le marché et dans nos usines d’imprimantes multimatières made in France marque le début d’une ère nouvelle….Encore une évolution technologique que nous ne devons pas laisser passer ou laisser partir à l’étranger. !!!

(Article d’Emmanuel Grasland et Julien Dupont-Calbo)

Bonne maintenance

Olivier