" Solennel,
normé, standardisé, l'entretien d'évaluation apparaît de plus en plus en
décalage avec le nouveau monde du travail. Il est urgent de repenser
l'évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus
fréquent, plus axé sur les points forts.
Entretiens annuels :
chronique d’une mort annoncée ?
Obsolètes,
contraignants, chronophages, coûteux… 2016 sonnerait-il le glas du solennel
entretien annuel d'évaluation ? Instauré il y a une quinzaine d'années
dans les entreprises, celui-ci a pourtant un objectif louable : définir un
moment d'échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur
le travail accompli au cours de l'année, soulever les difficultés rencontrées
et envisager les perspectives d'évolution professionnelle. Décrié au cours des
derniers mois, l'entretien annuel d'évaluation semble désormais insuffisant,
voire inadapté au nouveau monde du travail et à son rythme ; il n'est plus
satisfaisant ni même efficace pour évaluer les collaborateurs et donc pour les
faire évoluer, les former et les rétribuer en conséquence.
Dans
sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance
individuelle passée, n'engendre ni engagement ni performance. Il est nécessaire
de transformer de façon innovante et pragmatique notre revue de la performance
individuelle et collective. Cette refonte est une clef pour renouveler le
contrat de confiance mutuel entre collaborateur et manager.
Le travail en équipe projet, la performance collective ?
L'entretien
annuel d'évaluation a du plomb dans l'aile. Solennel, normé, standardisé, il
apparaît de plus en plus en décalage avec le monde actuel, un monde en temps
réel, interconnecté, instable, en permanente destruction créatrice. Dans
l'entreprise, les cycles courts s'enchaînent, le rythme des missions
s'intensifie, les fonctionnements par projet sont omniprésents et exigent
instantanéité, flexibilité et fluidité. Comment fixer des objectifs sur l'année
à venir quand on ne sait pas de quoi demain sera fait ? Orienté vers le
bilan de l'année écoulée, l'entretien annuel ne reflète pas l'ensemble des efforts
accomplis et rend complexe une évaluation sur la globalité du travail effectué.
Car, si les souvenirs des derniers mois peuvent être précis, ceux du début
d'année sont flous. Il est difficile, pour les deux parties, d'être précis et
circonstancié sur les points positifs comme négatifs des premières missions.
Par ailleurs, il est courant de constater que plus les reproches remontent dans
le temps, moins ils sont factuels, documentés, et plus ils peuvent être source
d'incompréhensions et de mal-être. Enfin, comment accélérer les trajectoires,
reconnaître la surperformance ou, a contrario, traiter le risque de
sous-performance en attendant la fin d'un cycle annuel ?
La dernière étude Deloitte dédiée à la
génération du millénaire (« Millenial Survey ») indique que 66 %
des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise
d'ici à 2020. Les raisons invoquées ? Un manque de reconnaissance de leurs
compétences managériales pour 63 % d'entre eux, alors même que les
perspectives d'évolution et la possibilité d'endosser un rôle d'encadrement
sont déterminantes dans leur implication et leur engagement envers une firme.
La génération Y est en quête de sens, de feed-back réguliers, tournée vers
l'avenir. Pour évaluer, développer et fidéliser ces talents, il faut coller au
plus près des aspirations des jeunes générations, qui insufflent une nouvelle
façon de faire du business et requièrent un management plus à plat : moins
d'étages hiérarchiques et plus de proximité.
Il
est urgent de repenser l'évaluation de la performance pour aboutir à un échange
plus simple, plus court et plus fréquent. Sa révision complète marque la fin de
l'entretien classique annuel et ouvre l'opportunité d'entretiens qualitatifs
réguliers, de management par les points forts pour permettre à chacun de se
développer. Le succès de cette évaluation continue repose sur la capacité à
définir des objectifs clairs et à proposer un feed-back direct, constructif,
animé par une volonté forte de développement des talents. Chaque projet démarre
puis se clôture par des entretiens, des « check in-check out » à
chaud, menés par le manager direct, sur l'atteinte de ces objectifs. Les études
sur la performance collective d'une équipe nous montrent l'importance de
valoriser et d'exploiter les points forts de chaque membre, les
complémentarités, et de ne pas se concentrer seulement sur la remédiation des
points faibles individuels, comme ce fut souvent le cas.
Une autre méthode ?
Il est
aussi important de prendre régulièrement le pouls du climat d'une équipe, par
un questionnaire court et anonyme, afin d'en partager les résultats :
progrès comme difficultés. A défaut de pouvoir toujours les traiter, l'échange
constructif sur les difficultés vécues par une équipe est en soi un facteur
d'engagement des collaborateurs et donc de rétention des talents.
Multiplier
les rencontres permet de consacrer plus de temps à l'échange plutôt qu'à la
formalisation des évaluations et de désacraliser le traditionnel entretien
annuel, qui peut s'avérer générateur de stress tant pour le collaborateur que
pour l'évaluateur. Cet échange transparent, direct, bilatéral et participatif
est le socle d'une relation de confiance mutuelle. Cela ne doit pas empêcher un
point plus approfondi, hors des contraintes du court terme, mais qui ne devient
qu'une brique de la relation hiérarchique."
(Les Echos - Sami Rahal)
Et vous qu’en pensez-vous ? Comment jugez-vous les entretiens annuels auxquels vous participez ou que vous donnez ? N’hésitez pas à écrire vos commentaires.
Bonne maintenance
Olivier
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