Les équipes du siège parisien de PSA, avenue de la
Grande-Armée, vivent les dernières semaines d’une culture du management très
hiérarchisée et figée dans la configuration de ses bureaux.
A partir du 28 août prochain une partie des équipes
emménagera dans un nouveau siège social à Rueil-Malmaison où il n’y aura plus
de bureau affecté, la même logique a été mise en place à Poissy où les locaux
ont été reconfigurés avant l’arrivée des équipes, soit les deux-tiers des
effectifs parisiens.
Apportée par Carlos Tavares, la culture du résultat
trouve là une autre manière de s’exprimer.
Cette nouvelle configuration participe à la nouvelle approche
managériale de PSA qui vise à "casser les silos, casser les organisations",
explique Xavier Chéreau, DRH monde de PSA.
"On peut parler d’une révolution dans notre volonté
d’être beaucoup plus agile et surtout pas rigide. Nous sommes dans cette
obsession du travail collaboratif et de casser les silos partout dans
l’entreprise. C’est une démarche que nous souhaitons avoir dans le monde et en
France en particulier de manière très très offensive", explique le DRH.
Un changement de la méthode d'évaluation
des collaborateurs
"Ce que l’on souhaite est une logique d’ensemble qui
permette d’être cohérent et d’avoir une entreprise qui correspond bien à son
temps et aux évolutions. Nous sommes dans un monde éminemment concurrentiel et
si on n’est pas agile, si on ne s’adapte pas on aura des problèmes",
ajoute le directeur. Dans une entreprise, passée pas loin de la faillite, c’est
une analyse qui porte.
D'ailleur depuis cette crise, PSA a par exemple redéfini
les règles de promotion au sein de l’entreprise, explique Xavier Chéreau :
"Nous avons changé notre façon d’évaluer l’ensemble des collaborateurs.
Nous sommes aujourd’hui sur de la méritocratie et l’objectivation des
résultats." Les "revues des
talents" commencent désormais par "l’examen des résultats obtenus de
façon caractérisée et ce n’est qu’après
que l’on regarde les questions ayant traits au comportemental, au
potentiel", explique Xavier Chéreau. En clair, plaire à son chef n’est
plus le critère principal d’avancement. Un responsable pays, par exemple, sera
d'abord évalué sur sa part de marché et sa rentabilité, explique le DRH.
"Ceux qui vont pouvoir bénéficier des postes à plus forte responsabilité
seront ceux qui auront marqué la différence dans leur poste précédent et qui
auront eu une période suffisante. Avoir décrété, par exemple, un enjeu de
transformation et avoir eu aussi le temps de mettre en oeuvre cette
transformation."
"Nous avons inscrit la méritocratie comme règle d’or
et ça c’est une révolution dans la
gestion des talents dans l’entreprise. C’est le résultat qui compte et c’est
cela que l’on regarde", assure Xavier Chéreau.
Une généralisation du
travail hors de l'entreprise
L’entreprise favorise donc le travail à l’extérieur avec
deux dispositifs : le télétravail (2jours/semaine, le salarié travaille de chez
lui) ou le travail à distance (TAD) mis en place depuis janvier de cette année
(25 jours par an dans le cadre d’un planning le salarié travaille dans le lieu
de son choix). A ce jour, 3 500 personnes pratiquent le télétravail et 17 000
personnes se sont manifestées pour le travail à distance. "Avec le
télétravail à distance l’objectif est de faciliter le quotidien des collaborateurs,
ce qui permet d’avoir une plus grande efficacité dans le fonctionnement mais
aussi un meilleur équilibre vie privé/vie professionnelle", explique
Xavier Chéreau.
Cette nouvelle culture du résultat serait bien acceptée
du management, assure Xavier Chéreau : "Aujourd’hui 90% des hiérarchiques
qui sont dans ce système de télétravail récurrent sont satisfaits de cette
méthode."
Les enquêtes qui mesurent la motivation dans l’entreprise
vont également dans ce sens. Ainsi, PSA adresse à ses collaborateurs 1 200
questionnaires par mois et établit un indice de motivation. "A fin juin
2017 nous sommes à 64,7. Nous ne sommes pas encore au bon niveau et notre
ambition est d’aller vers 66/67 au premier semestre 2018", explique Xavier
Chéreau qui souligne que le niveau benchmark est 70. Concernant les thèmes de
préoccupation des salariés, il y avait en 2016 "la surcharge de
travail" parmi les 5 principaux items, remplacé en 2017 par
"l’organisation du travail ". "Cela nous permet de partager les
résultats et de trouver les solutions
avec les partenaires sociaux et les hiérarchiques avec leurs équipes",
précise le DRH.
Dans le détail, cet indice de motivation est variable
selon les populations. En juin dernier, pour les cadres il est de 67,8 (en
hausse de 0,9 point sur mai), 70,7 pour les techniciens agents de maitrise (en hausse de 1,4 point sur mai). Le contexte
de tension sur la production se ressent dans l’indice de motivation des
ouvriers qui est à la fois nettement plus bas avec 61,1 et en recul à -1,3 point (entre mai et juin). Cela reflète
les difficultés liées à l’augmentation des cadences sur plusieurs véhicules
pour suivre la demande et des ruptures d’approvisionnement de certains
équipements qui ont conduit à des annulations de séances de travail en même
temps que des programmations de séances le week-end. "Nous nous sommes
focalisés sur la production et sur des réponses techniques que nous n’avons pas
assez communiquées", a admis le DRH.
Florence Lagarde (autoactu)
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