Visite industrielle du Club à l'usine Renault de Flins.

 Productivité, restructuration, automatisation…ça bouge  à l’usine Renault de Flins

Le Club des ingénieurs de maintenance a organisé une visite de l'usine de Flins et a été reçu par le Responsable Maintenance de l'usine : Mr Stéphane RADUT. Pourquoi cette visite ?

    

Une nouvelle organisation maintenance a été mise en place à l’usine Renault de Flins. Pour quelles raisons ? Quels en sont les avantages et inconvénients par rapport à l’ancienne organisation ? Quelles sont les évolutions de la politique maintenance de Renault ? C’est ce que l’on a voulu savoir en allant interviewer  son  chef de la maintenance : Stéphane RADUT.

Ancienne organisation :

     Jusqu’au mois de Juin 2013, comme dans  la plupart des usines Renault,  les services maintenance dédiés au process  de fabrication, sous la responsabilité d’un Chef d’Atelier, étaient rattachés  à chacun des chefs  de département  fabrication des métiers (emboutissage, tôlerie, peinture, montage). Selon  les sites d’emboutissage, la fonction « outillage » étaient regroupées  ou séparées de la maintenance (séparée  pour l’usine de Flins).  Les automatismes étaient rattachés à l’ingénierie décentralisée.
     La maintenance générale usine (Fluides et énergies, environnement, sous-traitance, magasins, assistance technique : experts et labo électronique.) était sous la responsabilité d’un chef de la maintenance qui  en outre coordonnait  les services de maintenance situés dans ces  métiers de fabrication.  Gardien du métier de maintenance ce responsable était  le correspondant privilégié des services centraux (ingénieries, bureaux d’études, nouveaux projets véhicules…) et des autres usines de l’entreprise et du groupe Renault/Nissan.

Nouvelle organisation :

     Depuis cette date, une restructuration  des services maintenance a vu le jour : Toute la maintenance, avec les automatismes,  a  été recentralisée sous la responsabilité du chef de département maintenance générale usine. (voir schéma ci-dessous).   L’implantation des services maintenance dédiés au process  de fabrication restent inchangées.

SCHEMA

 

     En l’absence du chef des fabrications, le pilotage du flux de fabrication inter métiers lui incombe.« La raison principale de cette restructuration a été non seulement  les départs anticipés  en retraite d’un grand nombre de compagnons (et de leur savoir-faire), mais aussi une réduction des effectifs voulue,  construite et non subie »comme nous l’explique Stéphane RADUT.

     Pour cette usine qui fabrique  actuellement 490 véhicules (Clio, Zoé) / jour en 2 équipes, l’effectif de la maintenance est de 292 personnes Renault auxquelles il  faut rajouter 40 prestataires et 40 apprenti(e)s.

     Après plus d’un an de mise en situation, quel en est le bilan ? Avantages et Inconvénients de cette organisation par rapport à l’ancienne.

Avantages :

-          L’organisation et le Métier maintenance est homogène.

-          Le « qui fait quoi » est défini (moi je produis, toi tu répares…). La fabrication est plus disponible sur son métier (volumes, qualité). Il y a un interlocuteur unique maintenance non seulement pour les responsables fabrication ateliers mais aussi pour la Direction de l’usine. (Stéphane RADUT fait parti du comité de Direction).

-          Les techniciens relèvent d’une responsabilité qui connaît le métier de maintenance et qui sait gérer le court terme, le moyen et le long terme avec une vision des cycles de vie des installations depuis la conception des moyens jusqu’à leurs carry-overs ou leurs destructions.

-          Par leur mutualisation, la coordination des experts entre ateliers et métiers est plus facile. La réduction des « bras » doit être compensée par une souplesse et une mobilité des techniciens et  automaticiens pour une plus grande réactivité. La polyvalence doit être alors développée.

-          La gestion du personnel (et la répartition des masses salariales maintenance/fabrication), les besoins de formation, les gestions de carrière sont facilités, évalués, comparées par les contacts directs et la hiérarchie de chacun des métiers.

-          La capitalisation des améliorations apportées à partir d’arrêts longs ou fréquents ou la standardisation de supports ou d’outils méthodologiques (indicateurs, méthodes d’analyse et de résolution des problèmes, matrices de gestion des compétences..), de techniques utilisées sont plus faciles à coordonner par le responsable de maintenance.

Inconvénients :

-          Risques de conflits entre les services : des chefs différents (fabrication/maintenance), des budgets séparés, des priorités pas toujours convergentes, des gestions du temps plutôt court terme pour les activités de production, moyen et long terme pour les activités de maintenance hors dépannage ( préventifs, travaux d’arrêt, automatisations..)

 

Bilan et conditions de réussite :

-          Cette restructuration des services de maintenance s’est réalisée « en douceur » à l’occasion aussi de changement de responsables fabrication et de maintenance, occasion de tourner une page et d’éviter certains corporatismes.

-          Elle doit pousser la fabrication à assurer les niveaux 1 et 2 de maintenance  (pas toujours facile à prendre en compte selon le métier)

-          La productivité par la diminution des effectifs de maintenance porte ses fruits. Une mutualisation de certaines activités (patrimoine, travaux neufs, experts, pièces de rechange…) est de plus en plus réalisée par la création de pools multi-sites extérieurs à l’usine.

-          Dans les ateliers la disponibilité des installations a été maintenue. La plupart des techniciens d’atelier sont restés dans les mêmes fonctions et le même relationnel avec  leurs « collègues » de fabrication.

-          Pour le chef de maintenance, la sollicitation a nettement augmenté et nécessite avec son adjoint une bonne organisation.

-          Le profil du responsable maintenance, qui a une fonction difficile à assurer, doit être alors complet : Outre une bonne  expérience en maintenance il doit connaitre parfaitement les  process de fabrication, bon gestionnaire, diplomate (avec la fabrication)  et surtout bon manager (meneur d’hommes bien accepté par tous).

Tendances et évolutions :

-          Une recherche d’automatisation de certaines opérations et l’optimisation des flux se poursuivent dans chacun des métiers.  Au ferrage et au montage la multiplication des chariots filoguidés transportant les pièces lourdes et encombrantes permettent la suppression des engins de manutention (donc des risques d’accidents),

-          En montage par exemple, la multiplication de ces chariots filoguidés permet  le dégagement des bords de chaine et limitent le stockage des pièces. De même les servantes, venant des pickings, présentent aux opérateurs la panoplie des pièces à monter. Un robot dégage en bout de tronçon  les containers vides.

-          En peinture de nouveaux robots ont été implantés pour les vernis simple couche. Le numérique, les réseaux, les wifis vont continuer leur développement et vont nécessiter de nouvelles compétences pour la maintenance.

-          Le développement des pools multi-sites regroupera de plus en plus d’activités mutualisables qui réduiront les coûts.

-          Au fur et à mesure de la réduction des effectifs de maintenance des usines Renault, des restructurations et de nouvelles organisations deviennent nécessaires.  Le modèle de Flins va sans doute s’étendre à d’autres sites.

   En conclusion, cette visite nous a concrétisé l’évolution de la maintenance et le devenir de l’usine. Il nous reste à remercier Stéphane RADUT pour sa disponibilité et les réponses apportées à nos nombreuses questions, nous ayant témoigné avec sa fougue, son dynamisme, ses compétences…sa passion pour la fonction de responsable maintenance.

Bonne maintenance

Alain SEKETA- Olivier GIRARD

Ingénieurs de maintenance : préférez les contrats de résultats...

 

      Pour améliorer la maintenance des équipements et réduire leurs coûts d'exploitation, les industriels négocient de plus en plus avec leurs prestataires des contrats de résultats plutôt que de simples contrats de moyens.
      "Avant, nous achetions des heures de mécaniciens à nos prestataires. Aujourd'hui, nous leur achetons la fiabilité et l'allongement de la disponibilité de nos machines. Depuis quelques années - réduction des coûts et recentrage sur le métier de base obligent -, les pratiques contractuelles entre les industriels et leurs prestataires de maintenance sont en pleine évolution : aux classiques " contrats de moyens " se substituent progressivement des contrats dits de " résultats " ou d'objectifs ". Cette " tendance de fond " n'est pas seulement juridique. Là où, hier, les sous-traitants se " contentaient " de mettre à la disposition de leurs clients les techniciens qualifiés et les matériels nécessaires à la maintenance - améliorant leurs prestations au " fil de l'eau " et facturant les travaux au coup par coup -, ils sont aujourd'hui de plus en plus directement intéressés aux performances des équipements de leurs propres clients. Moyennant une rémunération forfaitaire définie pour l'année, le prestataire s'engage ainsi à atteindre les objectifs déterminés par le donneur d'ordres, tels que la disponibilité des machines ou le nombre d'interventions en urgence pour cause de panne. En cas de non-respect ou de dépassement des objectifs, le prestataire est généralement sanctionné ou encouragé par un système de bonus-malus.
 
      Très répandus dans le tertiaire pour les matériels informatiques et bureautiques, ces contrats de résultats n'en sont pas moins difficiles à transposer dans les usines. Les échecs sont nombreux, notamment dans les PMI. " Jusqu'ici, nous ne sommes pas parvenus à transformer l'essai. Aujourd'hui, les seuls contrats existants sont ceux passés avec les constructeurs de nos machines ", reconnaît Thierry Glasson, le responsable de la maintenance de Somfy, à Cluses (Haute-Savoie). Et ce n'est pourtant pas faute, pour le leader mondial de la motorisation des volets roulants et des stores, de multiplier les actions d'amélioration de la maintenance de l'usine depuis de nombreuses années ! Car, pour réussir, ces contrats doivent satisfaire les deux parties. Ils nécessitent aussi une excellente connaissance des activités susceptibles de faire l'objet d'un contrat de résultats. Une condition indispensable pour mettre en place des indicateurs de mesure des performances incontestables et pour redéfinir les rôles entre le service de maintenance de l'usine et les interventions du prestataire.

Partager les gains

     " Nous avons fixé un taux de disponibilité de nos machines stratégiques de l'ordre de 90 %. Si cet objectif est atteint, le prestataire perçoit une bonification de 5 % sur la base d'une assiette préalablement définie par les deux parties. S'il n'est pas tenu, il se voit infliger une pénalité de 5 % ", témoigne Michel Labarthe, responsable de la maintenance des infrastructures décentralisées et des travaux neufs chez Eurocopter France (groupe Aérospatiale), à Marignane (Bouches-du-Rhône). Aujourd'hui, 50 % de la maintenance du fabricant d'hélicoptères est régie par des contrats d'objectifs. Y compris celle de la centrale de production d'électricité destinée à fonctionner les vingt-deux jours EJP (effacement jours de pointe). Si la centrale ne démarre pas les jours où EdF demande à l'industriel de se débrancher du réseau, le surcoût facturé par EdF est partagé en deux entre Eurocopter et son prestataire. Pour les industriels, les avantages sont certains : externalisation des tâches de maintenance, possibilité de recourir aux services de spécialistes utilisant les dernières technologies de pointe, transfert des responsabilités sur le prestataire, meilleure visibilité des dépenses. Ce qui explique l'extension de ce type de contrats.

 

      A l'usine Valeo de Saint-Quentin- Fallavier (Isère), spécialisée dans la production de démarreurs pour l'automobile, la cession de la centrale d'air comprimé à la Slec (Société lyonnaise d'exploitation de chauffage, filiale de la Compagnie générale de chauffe), a ainsi permis de ramener le nombre de kilowattheures nécessaires à la production de 1 mètre cube d'air de 136 à 117 en deux ans. Soit une économie annuelle d'environ 300 000 francs, rapportée aux 35 millions de mètres cubes produits par an. " Aujourd'hui, nous n'avons plus aucune panne d'alimentation en air, et nous disposons d'une qualité d'air constante pour le fonctionnement de nos machines pneumatiques. Cela nous a permis de dégager des heures de mécaniciens pour faire de la maintenance sur d'autres installations ", se félicite Jean-Pierre Thimonier, responsable des bâtiments et travaux neufs de l'usine. Mais les prestataires, eux aussi, doivent y trouver leur intérêt. Si cette forme de prestation les oblige souvent à de lourds investissements, elle leur permet en retour de bénéficier de contrats plus substantiels et durables : de trois à cinq ans en moyenne, renouvelables. De plus, ces sociétés de services s'y retrouvent en vendant des services à plus forte valeur ajoutée.

Bien identifier les domaines

     Si les donneurs d'ordres n'hésitent plus à externaliser la gestion de leur système de chauffage ou l'entretien d'une partie de leurs machines, les contrats d'objectifs ne sont pas pour autant applicables à l'ensemble des activités d'entretien et de maintenance des ateliers. Pour des problèmes de mesure technique des résultats ou, plus simplement, pour des raisons de rentabilité. Comment, par exemple, dans le cas de l'éclairage d'un atelier, vérifier que toutes les ampoules ont bien été changées ? " Dans ce domaine, nous avons préféré définir un certain nombre de points lumineux à contrôler dans l'usine. Le prestataire fait ensuite de la maintenance curative ", explique Michel Labarthe, chez Eurocopter. Les contrats de moyens restent également la règle pour le contrôle des matériels de levage ou pour des tâches d'entretien courant, comme le remplacement de carreaux cassés. Mais, dès lors que la performance de la maintenance a un impact direct sur la production, le contrat de résultats s'impose. A une condition, c'est que, avant même de songer à externaliser une partie de ses activités de maintenance, l'entreprise ait déjà acquis une bonne maîtrise de sa maintenance en interne et dispose d'instruments de mesure fiables : système de GMAO, historique des pannes, maîtrise des coûts de maintenance et de non-maintenance, analyse des causes de pannes. " Pour une nouvelle unité, nous nous fixons une période probatoire de six mois à un an avant de passer un contrat, le temps de constituer un historique ", souligne Roger Gouchon, le directeur technique du complexe chimique Shell-Montedison de Berre-l'Etang (Bouches-du-Rhône). Dans les quatre unités de production du site, une grande partie des travaux de maintenance est désormais sous contrat de résultats, à l'exception, toutefois, des équipements clés, comme les machines uniques (turbines, compresseurs), toujours réparées en interne.

Mettre en place des indicateurs indiscutables

     Pour mesurer la performance de la prestation réalisée par le prestataire en toute objectivité, il faut des " compteurs ". Quels indicateurs choisir ? Tout dépend des objectifs poursuivis : MTBF (mean time between failures) pour la disponibilité des équipements, MTTR (mean time to repair) pour la maintenabilité des machines, nombre de contrôle à refaire pour la qualité, etc. Certaines entreprises n'hésitent pas à coupler des objectifs quantitatifs et qualitatifs (hygiène et sécurité, qualité), notamment lorsqu'il s'agit de sites classés. C'est le cas chez EdF, qui a placé le contrôle non destructif des générateurs de vapeur de ses centrales nucléaires sous contrats de résultats depuis 1991. Ses critères de mesure sont triples : un indice de qualité de la sûreté nucléaire (c'est-à-dire le nombre de tubes à inspecter nécessitant un second contrôle par le service interne), la vitesse de contrôle et le prix global. Mais la nouvelle génération des contrats passés pour 1997-2000 comprendra une quatrième clause : le temps global d'intervention. " Aujourd'hui, nous répartissons les travaux de maintenance de nos générateurs entre plusieurs sous-traitants locaux ; nous voulons évoluer vers des prestations intégrées et confier la maintenance des générateurs à une entreprise leader qui répartira ensuite le travail entre plusieurs intervenants ", confie Bernard Dupraz, directeur du parc nucléaire.

Redéfinir les rôles entre l'interne et l'externe

     Frustration des techniciens dépossédés de certaines interventions et compétences techniques, perte de pouvoir de responsables, crainte de réduction de postes en interne. Les services de maintenance des entreprises considèrent encore souvent les contrats de résultats d'un mauvais œil. De leur côté, les techniciens des sous-traitants sont, eux, souvent plus habitués à " prendre leurs ordres " auprès du donneur d'ordres qu'auprès de leur propre employeur.

Elaborer des outils d'analyse, de suivi et de contrôle

     Conséquence : au-delà de la complexité technique, la réussite des contrats de résultats nécessite une redéfinition des rôles de chacun. " Le client doit perdre l'habitude d'intervenir dans le travail quotidien du prestataire, et le sous-traitant doit apprendre à "manager" ses équipes ", témoigne Olivier Plotton, directeur de la stratégie et du développement de la société d'ingénierie Game, dont 35 % de l'activité est désormais sous contrats de résultats. Dépossédé d'une partie de ses tâches internes, le service de maintenance doit évoluer d'une compétence de " savoir-faire " vers un rôle de " savoir faire- faire ". " Notre mission est de nous assurer du bon déroulement du contrat ", précise Roger Gouchon, du complexe de Berre-l'Etang. D'où la nécessité de mettre en place des outils d'analyse, de suivi et de contrôle. Tels des tableaux de bord qui recensent les principales données chiffrées et qui sont régulièrement remis par le prestataire à son client ; l'organisation de comités de coordination destinés à faire le point de l'avancement des travaux, ou encore des réunions de retour d'expérience indispensables à l'élaboration de " plans de progrès ".


(Article de l'Usine Nouvelle)

Ingénieurs de maintenance, connaissez-vous cette méthode de résolution de problème....?

 

                                                                                     

Une bonne méthode pour résoudre certains problèmes :

      Un vieux paysan marocain avait laissé en héritage à ses  3 fils, son patrimoine de 17 chameaux en leur disant de faire le partage de la manière suivante :
-  La moitié pour l’ainé
- 1/3 pour le second
- 1/9 pour le dernier

     Ne pouvant pas résoudre ce problème insoluble (17 n’est divisible ni par 2, ni par 3, ni par 9), ils  allèrent trouver le sage du village pour les aider à trouver une solution.
    « Laissez-moi un temps de réflexion » leur dit-il. Et au bout de quelques jours il leur dit :
    « Voilà, j’ai résolu votre problème : je vous donne un chameau »

Et effectivement :

- Le premier reçut  9 chameaux ((17+1)/2)
- Le deuxième reçut 6 chameaux (18/3)
- Le troisième reçut 2 chameaux (18/9)

     Ainsi furent distribués  9+6+2= 17 chameaux. Il restait donc un chameau qu’ils rendirent au sage. Le problème était résolu.

Leçon à tirer de cette histoire : Si la solution ne se trouve pas dans le problème, une des méthodes est d’aller la chercher à l’extérieur du problème.

Vous aussi, n’oubliez pas de trouver le 18° chameau…
Bonne maintenance

Olivier



Maitriser les coûts de maintenance

  

      Combien de professionnels de maintenance sont-ils nécessaires pour assurer les objectifs de performances  et de volumes dans tel ou tel atelier ? Quel est l’effectif cible de la maintenance en emboutissage, tôlerie, peinture, montage dans une usine de carrosserie automobile ? Pour être le plus productif des entrepreneurs européens dans ma catégorie, quel doit être le coût de maintenance : main d’œuvre, matière et marchés de sous-traitance par unité d’œuvre ? Quels sont les coûts de maintenance qu’il faut prévoir pour les nouveaux moyens industriels liés à un nouveau projet, à une nouvelle implantation en Europe ou à l’International ?
     C’est pour répondre à ces questions qu’une démarche de construction et un suivi des cibles de coûts de maintenance  doivent être engagés par le responsable de maintenance sur le périmètre dont il a la responsabilité.

1)    Des cibles pour quoi faire ?

     Rappelons la différence entre cible et objectif : « On progresse vers des cibles, on tient des objectifs »
     La démarche consiste à définir pour chaque usine des cibles de coûts, à partir de ratios standards, construits et mis à jour par les Métiers eux-mêmes (Exemple : en carrosserie, pour les tôliers : 10000 points de soudure correspondent à x personnes, et en montage : 1000 véhicules montés correspondent à y personnes).
     Chaque usine présente des caractéristiques différentes selon le produit fabriqué, le process plus ou moins automatisé, les organisations variables (nombre d’équipes), les coûts salariaux…C’est pourquoi chaque usine aura sa cible propre.

     Les ratios sont construits et validés par chacun des Métiers pour une meilleure reconnaissance et pour une crédibilité qui évite toute remise en cause. C’est souvent une des difficultés de la construction des cibles de coûts : celle de définir le « thermomètre » qui va contraindre tous les acteurs dans leur vie quotidienne à « subir »un nombre d’effectif, non plus estimé en fonction des besoins subjectifs de chacun, plus ou moins justifiés par le taux de disponibilité de l’atelier, mais d’une manière quantifiée et commune à tous.

     Ces ratios doivent être réactualisés en fonction des variations de l’actif industriel, des évolutions du Produit et du Process, des nouvelles technologies…

     Les effectifs comprennent la maîtrise et l’encadrement. Les ratios correspondent aux nombres de personnes présentes et opérationnelles aux postes ; ils intègrent l’absentéisme et la formation.

     A partir des coûts réels des années précédentes et de leur répartition par Métier, il est possible de calculer les cibles de coûts matières (pièces de rechange, consommables maintenance) et marchés de sous-traitance.

     Ces cibles correspondent à un périmètre donné et précis d’activités.

     Dans une usine la fonction maintenance est assurée par les fabricants (maintenance de niveau 1), les techniciens de maintenance, les groupes d’assistance technique maintenance (GATM), les techniciens Ingénierie. Il faut fixer alors précisément le périmètre pris en compte pour le calcul des cibles. Il ne concerne  par exemple que les techniciens de maintenance, leur encadrement et les GATM, et non les fabricants.

     Les cibles peuvent prendre comme hypothèses préalables :

-          Que la politique maintenance de l’Entreprise est appliquée (dans les organisations, dans la répartition des responsabilités fabrication et maintenance…)

-          Que le périmètre d’activités maintenance est défini : ateliers et maintenance générale.

-          Que la politique des activités de maintenance externalisées est appliquée

     Intégrées dans les budgets, les cibles permettent de donner à chaque usine, à chaque métier les valeurs des effectifs et les coûts cibles, leur permettant de se positionner par rapport à leurs coûts actuels. C’est leur donner leur trajectoire de productivité et de progrès à suivre année par année.
     Appliquant les mêmes ratios standards à tous les sites : les usines peuvent  comparer leurs coûts de maintenance par unités d’œuvre. Des analyses et des plans d’action peuvent être réalisés pour ramener les métiers et les usines qui ont les coûts les plus élevés, aux niveaux des métiers et des usines les plus performants et transversaliser ainsi le best practice de chacun.
     Pour un nouveau projet, les coûts de maintenance objectifs peuvent ainsi être calculés et rentrés dans certains contrats.

2)    Conditions de réussite :

      « Il faut savoir de quoi l’on parle »

-          Un périmètre d’activités bien défini

-          Des ratios métiers construits avec les métiers sur la base des plus performants, réalistes, crédibles et standards.

-          Si les caractéristiques changent, la cible change.

-          Chaque usine ayant sa cible spécifique, la cible de coûts est intégrée dans l’établissement des budgets usines par les contrôleurs de gestion.

-          Chaque responsable de maintenance participe à la construction de la cible et suit ses coûts sur la trajectoire cible.

-          Des benchmarkings internes ou externes permettent d’analyser les écarts de coûts et d’en déduire des plans d’action de réduction, transversalisables.

-          Un responsable des cibles de coûts maintenance peut être nommé pour assurer la pérennité de la démarche, la bonne application des règles de calcul, la réactualisation des ratios, le suivi global des coûts de maintenance.

3)    Conclusion :

     Ces cibles de coûts de maintenance représentent pour tous les responsables de maintenance, un outil de gestion d’autant plus crédible qu’il est standard et que son application tient compte des spécificités de chacun des sites et d’autant plus utilisé que chacun a contribué à la définition des ratios métiers.
     Cet outil permet de quantifier, d’une manière objective, les besoins cibles en professionnels de maintenance et de comparer entre sites, les coûts de maintenance ramenés à une unité d’œuvre. Ne représente-t-il pas alors, pour les responsables de maintenance, un moyen fédérateur pour optimiser les coûts ?.

 

Nouvelle compétence demandée dans les embauches....

      Je vous fais partager un très bon article de Jean Marc Vittori paru dans Les Echos sur l’évolution du travail et une nouvelle compétence qui commence à être demandée dans les embauches.

« A chaque époque son critère de recrutement. La force physique a longtemps été la priorité pour chasser le bison, fracasser le crâne des ennemis, aller à la mine, serrer les boulons, manipuler la pelle…. Au XX^° siècle, les compétences intellectuelles sont passées au premier plan, avec la montée des services puis des technologies de l'information. Mais l'histoire ne s'arrête pas là. En ce début de XXI^° siècle, l'entreprise et le travail changent en profondeur. L'automatisation gagne encore du terrain dans les tâches manuelles et se faufile dans les tâches intellectuelles. Les hiérarchies sont écrasées. L'économie devient « collaborative». Un consultant américain, Dov Seidman, résume parfaitement la révolution : «Nous sommes passés d'une économie industrielle -on embauchait des bras - à une économie de la connaissance -on embauchait des têtes - et maintenant une économie humaine -on embauche des cœurs».

     Embaucher des cœurs ! Certains trouveront l'idée naïve, d'autres la rejetteront en affirmant que nous allons au contraire vers un monde de plus en plus dur où le cœur n'a aucune place. Il faut donc l'étayer avant d'explorer les effets de ce basculement sur l'entreprise et la société, qui seront majeurs.

Dans l'économie de demain, la capacité à coopérer sera centrale.

     Partons donc des propos de Seidman. Pour ce juriste de formation qui a aussi fait des études de philosophie et d'économie, auteur d'un best-seller de management préfacé par Bill Clinton, «il n'y a pas de guerre à venir entre l'homme et la machine. Les machines ont déjà  gagné. Au lieu de rivaliser avec elles ou de vouloir maintenir une suprématie dans des domaines tels que l'analyse quantitative, nous devons les compléter. Seuls les humains ont des qualités comme la capacité à collaborer et à communiquer, ou à faire preuve de courage». Dans l'entreprise d'hier, beaucoup de salariés restaient dans leur coin, à faire un travail souvent répétitif. Au-delà  de la machine à café, ils étaient peu en relation avec leurs collègues, et encore moins avec les clients. Mais le travail répétitif devient largement mécanisé ou numérisé. Les salariés, eux, travaillent de plus en plus en équipe, en collectif, en mode projet. Si l'expertise technique reste précieuse, elle n'est utile qu'à celui qui est apte à collaborer avec les autres. Les autistes ne trouvent plus leur place, fussent-ils X ou HEC. Place à l'écoute et à l'attention, à l'empathie, à l'envie et à la volonté d'aller vers l'autre, de coopérer avec lui.

     La même exigence se retrouve, et se retrouvera plus encore demain, pour les relations de l'entreprise avec ses parties prenantes - ses clients, ses fournisseurs, ses partenaires. Dans un monde où les frontières des entreprises ne cessent de se déplacer, leur interpénétration se généralise. Cette interface de plus en plus large se concrétise par des relations individuelles et donc la capacité des salariés à les établir et à les fortifier. Quand la production devient de plus en plus souvent une coproduction avec le client, il devient vital de bien s'entendre avec lui. L'économie collaborative va pousser à aller encore plus loin. Chez BlaBlaCar, pionnier du covoiturage, les transportés notent leur transporteur, mais la notation se fait aussi dans l'autre sens. Ce qui en jeu ici n'est pas tant l'aptitude à la conduite ou à l'intellect que la qualité de la relation qui s'établit entre les uns et les autres. Signe des temps: une jeune activiste britannique, Belinda Parmar, calcule un « indice d'empathie» pour 160 grands groupes mondiaux.

 

     La montée des cœurs dans la production va chambouler l'entreprise et la société. On en donnera deux exemples. D'abord, l'embauche. La puissance des bras est visible à l'œil nu. La puissance du cerveau est labellisée par des parchemins scolaires. La puissance du cœur, la capacité à travailler ensemble, à établir la confiance au-delà  d'une simple transaction sont plus difficiles à détecter, à justifier aussi. Certains DRH partent à la recherche d'indices dans les CV ailleurs qu'à la rubrique «formation». Des chercheurs ont montré que les étudiants ayant une forte implication associative, dans l'humanitaire par exemple, sont ceux qui montrent la meilleure aptitude à coopérer (dans un test classique en économie expérimentale, un «public good games»). Ils montrent aussi que les recruteurs savent interpréter ce genre de signal dans les CV.

Une faculté plus développée chez les femmes.

     Cette montée de nouvelles compétences va aussi bousculer la société. Les révolutions industrielles du XVII^e et du XIX^e siècle ont chamboulé la production physique. Elles ont accru la puissance des bras, et, à terme, la rémunération de ceux qui s'en servaient pour produire. Les inégalités ont diminué. D'immenses classes moyennes sont apparues. Au contraire, les technologies de l'information accroissent la puissance des cerveaux, et donc les revenus de ceux qui s'en servent. Elles accroissent donc les inégalités et écrasent les classes moyennes. Mais la répartition de ceux qui ont un cœur, ou plutôt de ceux qui savent s'en servir dans leurs activités, est très différente de celle de la force physique ou intellectuelle. L'économiste Marie-Claire Villeval , du laboratoire Gate de l'université Lyon-II, a montré par exemple dans plusieurs recherches que les femmes préfèrent la coopération dans leur travail alors que les hommes privilégient le modèle peut-être bientôt obsolète de la compétition. Non seulement la femme sera peut-être l'avenir de l'homme, mais elle pourrait aussi incarner le futur de l'économie. »

Bonne maintenance

Olivier

   

 

Messieurs les ingénieurs retenez les leçons...

C’est bien connu, quatre principes généraux sont présents dans nos entreprises :

- La communication

- Les procédures

- La hiérarchie

- La gestion des affaires

Quelques exemples d’application et des leçons à en tirer.       1°) Communication :       Un homme entre dans la douche au moment précis où sa femme en sort, lorsque la sonnerie retentit à la porte de leur maison.       La femme s'enroule dans une serviette de toilette, descend les escaliers en courant et va ouvrir la porte d'entrée.       C'est Laurent, le voisin de palier. Avant qu'elle n'ait pu dire un mot, il lui lance :  "Je te donne 500 EUR immédiatement si tu laisses tomber ta serviette".       Elle réfléchit à toute vitesse et décide de laisser choir la serviette. Il l'admire un bon moment, puis lui tend un billet de 500 EUR.  Un peu étonnée, mais contente de la petite fortune qu'elle vient de se faire en un clin d'œil, elle remonte dans la salle de bain.        Son mari, encore sous la douche, lui demande :  "C'était qui ?"  "C'était Laurent " "Super, il t'a rendu les 500 EUR qu'il me devait ?"  Morale n°1 :       Si vous travaillez en équipe, partagez rapidement les informations concernant les dossiers communs, vous éviterez ainsi bien des malentendus désagréables.    2°) Procédures :       Au volant de la 2 CV, un prêtre raccompagne une nonne au couvent.  Le prêtre ne peut s'empêcher de regarder ses superbes jambes croisées.  Il pose subitement la main droite sur la cuisse de la nonne.  Elle le regarde et lui dit : "Mon père, vous souvenez-vous du Psaume 129 ?"      Penaud, le prêtre : Psaume 129 ?". Il rougit une fois de plus et retire sa main, balbutiant une excuse. Les voilà arrivés au couvent. La nonne descend de la voiture sans dire un mot.      Le prêtre pris de remords pour son geste déplacé se précipite sur la Bible, à la recherche du Psaume 129.      Psaume 129: "Allez de l'avant, cherchez toujours plus haut, vous trouverez la gloire"  Morale n°2 :      Au travail, une bonne connaissance des procédures est recommandée pour atteindre les objectifs ...    3°) Hiérarchie :      Un commercial, une secrétaire et un DRH sortent du bureau à midi et marchent vers un petit restaurant lorsqu'ils trouvent, sur un banc, une vieille lampe à huile. Ils la frottent et un génie s'en échappe.     "D'habitude, j'accorde trois souhaits, mais comme vous êtes trois, vous n'en aurez qu'un chacun".      La secrétaire bouscule les deux autres en gesticulant :  " A moi, à moi ! Je veux être sur une plage des Bahamas, en vacances perpétuelles, sans aucun des soucis qui pourraient empêcher de profiter de la vie"      Et pouf, elle disparait.      Le commercial s'avance à son tour :  "A moi, à moi ! Je veux siroter une pina Colada sur une plage de Tahiti avec la femme de mes rêves !"      Et pouf, il disparait.     "C'est à toi" dit le génie en regardant le directeur du personnel.     "Je veux que ces deux cons soient de retour au bureau après la pause déjeuner..."  Morale n°3 :      En règle générale, laissez toujours les chefs s'exprimer en premier.  4°) Gestion des affaires :       A la ferme, le cheval est malade. Le vétérinaire dit au paysan : " Je lui injecte un remède, si dans trois jours il n'est pas remis, il faudra l'abattre."       Le cochon qui a tout entendu, dit au cheval: « Lève-toi ! »       Mais le cheval est trop fatigué.  Le deuxième jour le cochon dit : "Lève-toi vite !"       Le cheval est toujours aussi fatigué. Le troisième jour le cochon dit : "Lève-toi sinon ils vont t'abattre !"       Alors dans un dernier effort, le cheval se lève. Heureux, le paysan dit :   « Faut fêter ça: on tue le cochon ! »  Morale n°4 :         Il faut toujours s'occuper de ses affaires et surtout ... fermer sa gueule !

La robotique manquent de bras...

Les métiers de la robotique manquent de bras….Un bon débouché pour les ingénieurs et techniciens de maintenance.

Un très bon article de Manuel Jardinaud est paru dans la revue « Liaisons sociales » sur les difficultés de recrutement dans les métiers de la robotique. Avec de nombreuses incitations gouvernementales, le réveil des entreprises industrielles, le développement de start-up…ces métiers sont de plus en plus recherchés, mais malheureusement les compétences manquent, l’écart se creuse entre l’offre et la demande, il n’y a pas assez de formations.

                En 2014, les professionnels de la métallurgie avaient déjà inclus le « roboticien » dans la liste des métiers en tension au niveau national. La demande ne risque pas de faiblir car elle est poussée par l’industrie qui cherche des gains de productivité, mais aussi par les services. Les industriels se plaignent d’avoir des difficultés de recrutement : c’est le cas des intégrateurs, qui installent les robots, mais aussi chez les utilisateurs.

                Pourquoi ces difficultés ?

              Un robot est un système protéiforme faisant appel à de nombreuses compétences. Des ingénieurs tout d’abord, avec de multiples spécialités : mécanique, mécatronique, électronique, robotique…Mais aussi des techniciens assurant l’installation, le suivi et la maintenance. Les formations à ces métiers ne sont pas légion. (Une dizaine de licences pro, et pas davantage de masters ou d’écoles d’ingénieurs spécialisés). Les employeurs s’arrachent donc les rares diplômés et 85% des jeunes formés occupent un poste dans les 3 à 6 mois suivant leur fin de cursus.

                Les difficultés de recrutement ne sont pas l’apanage des PME qui représentent l’essentiel du secteur. L’unique grand fabricant de robots industriels du territoire le franco-suisse STAUBLI (1200 salariés) admet rencontrer des difficultés, malgré sa notoriété. Une vingtaine de personnes sont ardemment recherchées cette année : ingénieurs R&D, applications ou production, techniciens service après-vente…  « Pour un simple technicien SAV, nous avons dû développer un cursus d’un an d’intégration et de formation, afin qu’il puisse être vraiment opérationnel. La plupart des gens qu’on embauche n’ont jamais touché un robot de leur vie ».

                Faute de trouver de l’expertise adéquate à l’extérieur, les entreprises de la robotique doivent se débrouiller. « Il n’y a pas assez de personnes formées à l’intégration et l’exploitation des robots, justifie le directeur de l’activité robotique d’ABB qui dispose de son propre centre de formation pour faire éclore des techniciens multicompétents. Chez SILEANE, qui développe et produit des bras articulés autonomes, « Nous rencontrons plus de problèmes pour trouver nos salariés que pour signer des contrats avec des clients ».

                Les tensions sur le marché de l’emploi ne devraient pas se résorber facilement. Portée par un plan gouvernemental et le besoin des industriels, la robotique a le vent en poupe. D’autant plus que le taux d’équipement en robots est cinq fois plus faible en France qu’en Allemagne. « Les robots fascinent les jeunes, il n’y a aucune raison qu’ils ne viennent pas vers ces emplois ».

                Un espoir ?

                Depuis deux à trois ans de plus en plus de salariés viennent en formation continue pour des BTS de maintenance et une année de spécialisation robotique, les cursus d’ingénieurs avec une dominante mécatronique ou robotique sont en train d’émerger. L’enjeu à venir est bien l’installation et la maintenance du robot et des systèmes qui le composent. La naissance du métier « technicien-mécatronicien » de niveau bac + 2 ou + 3, est ainsi à l’ordre du jour. Et un référentiel est actuellement en construction. Il s’agit à terme de former des  spécialistes pas exclusivement destinés à s’occuper de robots mais qui seront à même d’intervenir sur certains de leurs éléments. « Le mécatronicien », c’est le technicien de demain, celui du robot. Avec le roboticien, il formera un duo de choc.

                Alors vous qui cherchez une orientation professionnelle, ou un emploi, vous avez là  un secteur porteur qui ne cesse de se développer : pensez aussi  aux véhicules sans conducteurs, aux petits robots humanoïdes qui font leurs entrées dans les maisons de retraites, les hôpitaux, aux robots dans l’industrie alimentaire… « A chaque installation de robot industriel, trois emplois sont créés ou préservés ».

                Olivier