TPM, MAXER et vous qui recherchez la performance....

Le processus du diagnostic inachevé

     La fonction Maintenance à trop tendance à se regarder le nombril et à appliquer des méthodes ancestrales venues d’ailleurs sans grande créativité. Et surtout avec des erreurs d’affectation des méthodes et des outils dans des domaines où ils ne sont pas adaptés...

     Par exemple HISHIKAWA n’a jamais été une méthode de résolution de problèmes, comme pratiquement toutes les méthodes Japonaises, qui n’ont été conçues que pour répondre à des problèmes de non-qualité produit. Les différentes méthodes A3, QRCI, 5P, … trouvent très vite leurs limites dans des cas complexes.

     Qui connaît la seule et unique méthode créée par des Français sur l’amélioration du Diagnostic, l’Analyse et la Fiabilisation MAXER ?...Certaines grandes entreprises de l’Automobile et maintenant l’Aéronautique, l’agroalimentaire, la chimie, les laboratoires pharmaceutiques, etc… la développent depuis plus de 40 ans.

     C’est un peu normal au vu du manque de curiosité des Responsables Maintenance qui sont peu abonnés à des revues spécialisées en Maintenance, et en plus quand ils le sont, n’ont pas de temps de les lire…. De plus c’est si facile de taper des mots clés sur Internet...

      Combien de CV de responsables Maintenance, d’expériences de mise en place des GMAO, du Préventif, de la TPM sont monnaie courante dans les réseaux sociaux.

Optimiser la maintenance

     Sachant que la grande majorité des GMAO sont très mal utilisées, mal exploitées, mal paramétrées et ne servent qu’à enregistrer ce qui s’est passé, et pas Pourquoi ça s’est passé, elles ne servent pratiquement à rien pour fiabiliser les équipements car elles n’identifient pas les Causes premières.

     En étant très réaliste, la majorité des services Maintenance ne font que de l’Entretien, en particulier quand elles n’ont pas une structure Méthodes ni de démarches efficaces pour Fiabiliser les équipements. Dans les deux activités Opérationnelles de la Maintenance le Préventif et le Correctif, les deux sont rarement optimisées.

     Les programmes de Préventif audités dans les Entreprises avec des méthodes du Type OMF/MBF montrent que 30% des activités programmées ne servent à rien !! Qui s’en préoccupe, qui connait ces méthodes d’optimisation ?... Les conséquences, c’est que les entreprises qui externalisent leur Préventif en l’état,  payent leurs contrats 30% de trop…Et quand on sait que moins on touche aux machines, mieux on se porte, car toute intervention est un risque.

 Mais dans le courant de tous les jours, la Maintenance Corrective est une activité importante, principalement consacrée au Dépannage.

     Dans le processus de dépannage, il y a plusieurs activités entre l’apparition du symptôme, l’appel de la Maintenance, le Diagnostic, la Réparation, la remise en service et la validation de la qualité de l’intervention.

     Dans ce domaine, toutes les formations sont souvent orientées vers les Dépanneurs et il existe trop de méthodes de résolution de problèmes orientées sur la technologie et non sur le raisonnement, la logique des flux. Tous les participants qui ont suivi les deux ont bien vu la différence.

Former les opérateurs de fabrication

     La TPM a, dans certaines phases, l’objectif de transférer le premier niveau de maintenance vers les Opérateurs, avec des activités de nettoyage, de graissage, etc…, mais où est la valorisation intellectuelle ?

     Mais quid de l’inverse !!, c’est à dire de former les Opérateurs à faire les premiers Diagnostics, de bien décrire le Symptôme, d’assister le technicien quand il arrive,  de l’accompagner jusqu’à la recherche de la Cause de la panne !! C’est un peu comme les sauveteurs bénévoles qui interviennent dans l’attente de l’arrivée du SAMU.

     Comment faire ? C’est avant tout les valoriser en les formant aux comportements utiles afin de réduire les temps de diagnostic. Ce temps est très variable en fonction des individus et représente souvent la durée la plus longue d’un arrêt. La réparation après identification de la Cause de la panne n’est que de la logistique de réparation et donc quasiment incompressible.

     Donc pour que le processus de Dépannage soit optimisé et efficace, il suffit de former, les Opérateurs aux concepts de la méthode MAXER avec le module MAXOPERA. Certaines entreprises qui possèdent des Instructeurs MAXER en interne ont déployé ce module à grande échelle avec succès.

     Il reste toujours une méthode non déployée, c’est l’application de 6 Sigma en maintenance, mais ça c’est une autre histoire. L’application dans la réduction des consommations de pièces réparables, des consommations d’outillages, a montré des gains notables.

     L’espoir fait vivre, tapez MAXER sur votre clavier.

JP SOURIS

Expert Maintenance

Instructeur MAXER

Master Black Belt 6 Sigma

0680305643

jps@sigmaxer.fr

www.sigmaxer.fr

Vers une renaissance industrielle...

  

     Nos usines ne sont pas réinventées depuis la dernière révolution industrielle, celle de l’automatisation du début des années 1970.Depuis, nous avons juste fait évoluer leur localisation – au grand dam des pays matures ! –, leur niveau de spécialisation et leur taille pour les faire fonctionner en stock et capturer les effets d’échelle. A bout de souffle, ce modèle rencontre  aujourd’hui des difficultés structurelles qui nourrissent la crise de productivité qui touche désormais l’ensemble des économies mondiales. Heureusement, nos usines changent enfin d’ère ! Pour la première fois, les nouvelles technologies rencontrent le monde industriel et cette rencontre est à l’origine d’une révolution de même ampleur que celle de la machine à vapeur, du fordisme ou de l’automatisation.

Le« manufacturing » 4.0 génère déjà un accroissement de productivité substantiel.

     Ce «manufacturing » 4.0 génère déjà un accroissement de productivité substantiel  chez les industriels qui ont franchi le pas. Le déploiement, dans une usine, des nouvelles technologies permet des gains de productivité de 15 à 30 % sur les coûts de production dans un délai de six à douze mois, avec un retour sur investissement de douze à dix-huit mois. Dans l’Innovation Center for Operations (ICO), usine-pilote que le BCG lance sur le plateau de Saclay, nous avons voulu donner une réalité à cette révolution en marche en imaginant, notamment, des lignes de scooters électriques et de production de bonbons qui rassemblent les toutes dernières technologies du « manufacturing ».Des robots collaboratifs (« cobots »), que les opérateurs peuvent programmer eux-mêmes, réalisent les tâches à faible valeur ajoutée et libèrent du temps aux opérateurs.

Une maintenance nouvelle

     Avec les dispositifs de réalité augmentée (lunettes par exemple), les manuels d’utilisation disparaissent et les opérateurs ont un accès immédiat aux gestes justes et même, dans certains cas, à des experts à distance. L’Internet industriel offre, quant à lui, une traçabilité sans faille pour détecter en amont d’éventuelles anomalies. Plus besoin de stopper la ligne en cas de problème.

     L’accès aux data en temps réel et le développement de logiciels d’analyse de données avancés permettent une meilleure gestion de l’énergie et un meilleur contrôle des paramètres de production. Plus question, non plus, d’attendre la panne avant d’agir : la maintenance prédictive est désormais une réalité.

     Les gains de productivité ne sont pas les seuls avantages générés par ces technologies. Utilisées ensemble, elles permettent de produire des lots de pièces uniques sans surcoût ni délais supplémentaires. Les temps de montée en cadence entre des lots de produits différents peuvent en effet être réduits de 40 à 60%! Cela ouvre la voie à une « customisation de masse » inédite, qui permet de vendre des produits adaptés à chacun d’entre nous, au plus près des consommateurs.

Les usines quittent d’ores et déjà les pays émergents pour revenir sous un format réduit.

     Le « manufacturing » 4.0 dessine une nouvelle géopolitique industrielle. Les usines quittent d’ores et déjà les pays émergents pour rejoindre nos pays matures sous un format plus réduit, plus agile et plus écologique. Pourquoi produire loin des lots de grande taille quand les gains de productivité et de flexibilité permettent de produire localement des lots uniques à des coûts équivalents ?

     Mais, attention, l’industrie 4.0 ne sera pas autoréalisatrice. Elle nécessite un engagement des acteurs industriels et des pouvoirs publics pour, d’une part, encourager et stimuler l’investissement dans les technologies et, d’autre part, former les jeunes générations. La France, qui a laissé croire à ses enfants que l’industrie n’était plus une voie d’avenir, doit recréer des filières industrielles d’excellence. Et elle doit agir vite car c’est aujourd’hui que les décisions d’implantation de nos industriels se prennent et la concurrence avec nos voisins, notamment l’Allemagne, est déjà très rude.

Olivier Scalabre (directeur associé senior au BCG, spécialiste des questions industrielles.)

Les Echos

Bonne maintenance
Olivier

La maintenance évolue: des capteurs pour l'usine du futur

     Bosch développe avec six partenaires des capteurs capables de mesurer le bruit des machines afin d’améliorer leur maintenance.     Une nouvelle application pour ces systèmes micro-électromécaniques que l’équipementier produit déjà, notamment pour l’industrie auto.

     Les machines seront bientôt dotées d’oreilles. C’est en tout cas le projet de Bosch et de ses partenaires. Le spécialiste de l’électronique développe des capteurs Mems, systèmes micro-électromécaniques utilisés pour détecter l’orientation des smartphones par exemple, à l’usage de l’industrie.

     Les capteurs seront installés sur les machines et détecteront les bruits suspects pouvant être à l’origine d’un dysfonctionnement. Qu’ils s’agissent des bruits de structure, c’est-à-dire les secousses et vibrations à l’intérieur de la machine, ou du son acoustique, les bruits émis par la machine. Le système comparera les signaux mesurés avec les bruits "normaux" préalablement mémorisés. "Il continuera aussi d’apprendre et ne réagit qu’aux modifications signalant un dysfonctionnement ou une usure", indique Bosch dans un communiqué. Le but est d’identifier les besoins des machines en termes de réparations ou de maintenance. Les capteurs transmettront leurs données au réseau informatique de la fabrication via un routeur. "Le nouveau système ne devra nécessiter ni câble, ni batterie et fonctionner sans apport énergétique extérieur en produisant lui-même l’énergie requise à partir des vibrations de la machine", avance Bosch.

Un projet collaboratif

     Le projet baptisé "Ameli 4.0" est lancé depuis fin 2015. Il est développé avec Siemens, l’institut Hahn-Schickard-Gesellschaft, l’institut de recherche Fraunhofer sur les installations de production et les techniques de construction (IPK), le fabricant de composants électroniques et de microsystèmes Binder-Elektronik, le fabricant de machines-outils Schaudt Mikrosa et le spécialiste de la connectivité Stackforce. Le projet a bénéficié d’un investissement  de 3,84 millions d’euros par le Ministère allemand de la Formation et de la Recherche (BMBF).

Sur le même thème : Bosch connecte de plus en plus le véhicule au smartphone.

     Bosch fabrique déjà des capteurs Mems pour l’industrie automobile et pour les téléphones portables. Grâce à cette nouvelle application, l’équipementier pourrait gagner des parts sur ce marché dont il est numéro un devant le franco-italien STMicroelectronics. Le challenge pour l’équipementier sera de rendre les capteurs suffisamment résistants pour une utilisation industrielle. Le lancement est prévu d’ici à fin 2018. De quoi laisser le temps à d’autres entreprises de s’intéresser aux capteurs pour machine. La start-up israélienne Augury propose déjà une solution similaire.

Maintenance : Quand le smartphone ausculte les machines outils

 

     Des capteurs de vibration, un smartphone et des algorithmes de machine learning : c’est un système qui détecte les risques de pannes et prévient le technicien. Détecter un problème en écoutant le bruit de la machine, ce n’est pas nouveau. Mais avec un smartphone, un petit boîtier électronique et surtout beaucoup d’algorithmes d’analyse, la start-up Augury, basée en Israël et aux Etats Unis, propose d’automatiser et de fiabiliser la méthode. Des capteurs de vibrations et d’ultrasons sont posés sur la machine à tester, et envoient les mesures vers le boîtier. Les données sont alors envoyées, via un smartphone, vers les serveurs d’Augury, qui les analysent et renvoient immédiatement les résultats. L’analyse des données reposent sur la comparaison entre les mesures réalisées et des enregistrements préalables sur la même machine, ou des machines similaires. Grâce à des algorithmes d’apprentissage du type "machine learning", le système accroît son expertise au fur et à mesure qu’il engrange de nouvelles données. Destiné à la maintenance préventive, il permet de détecter des problèmes mécaniques, des fuites, la cavitation d’une pompe…  Pour l’instant, Augury se focalise sur les systèmes de ventilation, chauffage, climatisation… Mais vise aussi la surveillance des équipements industriels. Le dispositif fonctionne aujourd’hui avec des iPhones, en attendant une application pour Android.

(Infos Usine Nouvelle)

     Comme quoi, les progrès techniques apportent à la maintenance des moyens d’être encore plus performante…

Bonne maintenance

Julien et Olivier

Mesdames ...lancez-vous...créez une start-up...

     Les femmes peinent à percer dans l’écosystème des start-up : moins de 1 startupper sur 5 est une femme. Le Forum Jeunes Femmes et Numérique veut « accélérer » la carrière des futures startuppeuses.

     La liste des participants au troisième édition du Forum Jeunes Femmes et Numérique, qui se tient à Paris ce jour, souligne l’ampleur de l’enjeu. Malgré de nombreux événements de ce type, les femmes restent sous-représentées dans l’écosystème des start-up. Pourtant, les structures d’accompagnement qui leur sont dédiées sont nombreuses : le réseau Girls in Tech, l’incubateur Paris Pionnières, la commission Femmes du numérique du Syntec, ou encore la Journée de la femme digitale.

     Malgré cela, les femmes ne représentent toujours que 15 à 20% des créateurs ou cofondateurs de start-up en France, d’après le baromètre Girls in Tech.  Selon Syntec Numérique, seules 10% des jeunes pousses sont dirigées par des femmes, et elles ne représentent que 27% des salariés du secteur numérique, contre 48% pour le reste de l’économie. Une présence bien trop discrète, que constate Marie-Hortense Varin, associée chez Partech Ventures : « Très peu de femmes nous contactent, et elles sont très peu à être CEO et à occuper d’autres postes dans de grands exécutifs. »

Prédilection pour l’e-commerce

     Emmanuelle Larroque, organisatrice du Forum, a fondé  Social Builder, une start-up qui travaille sur la mixité dans le numérique. Elle note une différence de dimensionnement dans les projets. En 2015, la levée de fonds moyenne a atteint 2,3 millions d’euros pour les femmes, contre 3,6 millions pour les hommes. L’une des explications tient à l’orientation, qui induit des choix d’études et de vie professionnelle moins tournés vers l’innovation que vers le B to B, qui n’a pas toujours les faveurs des investisseurs. « Les secteurs dans lesquels les startuppeuses se lancent sont moins connus des investisseurs, qui évaluent plus difficilement leur potentiel. Beaucoup de projets portés par des femmes le sont dans l’e-commerce, la santé, le bien-être…car elles créent quelque chose qui leur parle. »

     63 % des start-up créées par des femmes en 2015 ayant levé des fonds l’ont d’ailleurs été dans le secteur du e-commerce. Marie-Hortense Varin confirme cette tendance à se diriger vers des secteurs « genrés », mais souligne : « On manque de femmes encore plus cruellement dans les domaines techno. » Autre frein, l’absence de culture de l’entrepreneuriat, et la méconnaissance des règles du jeu, préalable indispensable pour développer une entreprise numérique. Un dernier handicap pointé par Emmanuelle Larroque : « Les femmes ne se projettent pas assez rapidement dans la dimension internationale, du coup, elles ne sont pas prises au sérieux. »

Le salut par le mentorat ?

     Le dialogue entre entrepreneuses expérimentées et débutantes est un élément clef, Sarah Azan, cofondatrice de Babbler, en a la certitude : «A nos débuts, ça nous a beaucoup aidés d’être soutenues par d’autres femmes. On a constaté une vraie solidarité féminine dans l’écosystème. Aujourd’hui, on a envie de partager notre expérience. » Des témoignages, du concret, c’est ce que Rebecca Cathline, CEO de Macoiffeuseafro, a retenu de sa participation au Forum Jeunes Femmes et Numérique en 2015, alors qu’elle n’en était qu’au début de la création de sa plate-forme de réservation de coiffure afro : «Entendre les intervenants évoquer les hauts et les bas de leur vie d’entrepreneur, se dire “lui aussi est passé par là”, ça m’a rassurée, je suis repartie plus déterminée. » Depuis, elle Bénéficie des conseils de Meryl Job, la fondatrice de Videdressing, qui est devenue son mentor. Cet accompagnement, précieux, est aussi un atout dans un milieu où le réseau compte pour beaucoup. D’après Girls in Tech, les fondatrices de start-up ont levé 90 millions d’euros en 2015, soit trois fois plus qu’en 2014. Emmanuelle Larroque rencontre de plus en plus de femmes qui veulent créer leur entreprise :« Elles arrivent massivement».  Et ces futures entrantes sauront probablement tirer parti de ce qui reste une rareté. Car passées les premières difficultés, Sarah Azan confie qu’être une femme a également été un avantage : « Ça nous a mises en lumière, ça nous a permis de faire parler de nous. »

Impliquer les hommes

     Les entrepreneuses attisent la curiosité : « En tant qu’investisseur, je ne pratique pas la discrimination positive, mais j’aurais envie de pousser la discussion avec les rares femmes entrepreneurs. J’ai de l’admiration pour celles qui sont arrivées jusque-là, pour leur détermination », explique Marie-Hortense Varin. Et pour réussir, il faut aussi gagner en confiance. C’est d’ailleurs le message que Sarah Azan souhaite adresser aux femmes qui veulent se lancer. « Oui c’est difficile d’entreprendre, mais il y a autant de place pour les femmes que pour les hommes. Il faut se lancer, qu’elles se rassurent, qu’elles aient confiance en elles, qu’elles y aillent plus “franco” ! » Les encouragements des actrices du secteur, très concernées par cette question, ne suffiront pourtant pas à susciter des vocations et à atteindre l’égalité, alerte Emmanuelle Larroque :« Il ne faut pas que ce soit un sujet de femmes, les hommes doivent être impliqués dans cette démarche pour avoir envie d’investir dans les projets. » Car au-delà de l’identité du porteur de projet, c’est toujours sa qualité et son potentiel qui feront la différence.

Marion Clément (Les Echos)

Manager et ingénieurs: que pensez-vous des entretiens annuels...

   " Solennel, normé, standardisé, l'entretien d'évaluation apparaît de plus en plus en décalage avec le nouveau monde du travail. Il est urgent de repenser l'évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus fréquent, plus axé sur les points forts.

Entretiens annuels : chronique d’une mort annoncée ?

     Obsolètes, contraignants, chronophages, coûteux… 2016 sonnerait-il le glas du solennel entretien annuel d'évaluation ? Instauré il y a une quinzaine d'années dans les entreprises, celui-ci a pourtant un objectif louable : définir un moment d'échange entre le manager et le collaborateur pour faire le point sur le travail accompli au cours de l'année, soulever les difficultés rencontrées et envisager les perspectives d'évolution professionnelle. Décrié au cours des derniers mois, l'entretien annuel d'évaluation semble désormais insuffisant, voire inadapté au nouveau monde du travail et à son rythme ; il n'est plus satisfaisant ni même efficace pour évaluer les collaborateurs et donc pour les faire évoluer, les former et les rétribuer en conséquence.

     Dans sa forme actuelle, le seul entretien annuel, centré sur la performance individuelle passée, n'engendre ni engagement ni performance. Il est nécessaire de transformer de façon innovante et pragmatique notre revue de la performance individuelle et collective. Cette refonte est une clef pour renouveler le contrat de confiance mutuel entre collaborateur et manager.

Le travail en équipe projet, la performance collective ?

     L'entretien annuel d'évaluation a du plomb dans l'aile. Solennel, normé, standardisé, il apparaît de plus en plus en décalage avec le monde actuel, un monde en temps réel, interconnecté, instable, en permanente destruction créatrice. Dans l'entreprise, les cycles courts s'enchaînent, le rythme des missions s'intensifie, les fonctionnements par projet sont omniprésents et exigent instantanéité, flexibilité et fluidité. Comment fixer des objectifs sur l'année à venir quand on ne sait pas de quoi demain sera fait ? Orienté vers le bilan de l'année écoulée, l'entretien annuel ne reflète pas l'ensemble des efforts accomplis et rend complexe une évaluation sur la globalité du travail effectué. Car, si les souvenirs des derniers mois peuvent être précis, ceux du début d'année sont flous. Il est difficile, pour les deux parties, d'être précis et circonstancié sur les points positifs comme négatifs des premières missions. Par ailleurs, il est courant de constater que plus les reproches remontent dans le temps, moins ils sont factuels, documentés, et plus ils peuvent être source d'incompréhensions et de mal-être. Enfin, comment accélérer les trajectoires, reconnaître la surperformance ou, a contrario, traiter le risque de sous-performance en attendant la fin d'un cycle annuel ?

 

     La dernière étude Deloitte dédiée à la génération du millénaire (« Millenial Survey ») indique que 66 % des moins de 35 ans à travers le monde sont prêts à quitter leur entreprise d'ici à 2020. Les raisons invoquées ? Un manque de reconnaissance de leurs compétences managériales pour 63 % d'entre eux, alors même que les perspectives d'évolution et la possibilité d'endosser un rôle d'encadrement sont déterminantes dans leur implication et leur engagement envers une firme. La génération Y est en quête de sens, de feed-back réguliers, tournée vers l'avenir. Pour évaluer, développer et fidéliser ces talents, il faut coller au plus près des aspirations des jeunes générations, qui insufflent une nouvelle façon de faire du business et requièrent un management plus à plat : moins d'étages hiérarchiques et plus de proximité.

 

      Il est urgent de repenser l'évaluation de la performance pour aboutir à un échange plus simple, plus court et plus fréquent. Sa révision complète marque la fin de l'entretien classique annuel et ouvre l'opportunité d'entretiens qualitatifs réguliers, de management par les points forts pour permettre à chacun de se développer. Le succès de cette évaluation continue repose sur la capacité à définir des objectifs clairs et à proposer un feed-back direct, constructif, animé par une volonté forte de développement des talents. Chaque projet démarre puis se clôture par des entretiens, des « check in-check out » à chaud, menés par le manager direct, sur l'atteinte de ces objectifs. Les études sur la performance collective d'une équipe nous montrent l'importance de valoriser et d'exploiter les points forts de chaque membre, les complémentarités, et de ne pas se concentrer seulement sur la remédiation des points faibles individuels, comme ce fut souvent le cas.

Une autre méthode ?

     Il est aussi important de prendre régulièrement le pouls du climat d'une équipe, par un questionnaire court et anonyme, afin d'en partager les résultats : progrès comme difficultés. A défaut de pouvoir toujours les traiter, l'échange constructif sur les difficultés vécues par une équipe est en soi un facteur d'engagement des collaborateurs et donc de rétention des talents.

     Multiplier les rencontres permet de consacrer plus de temps à l'échange plutôt qu'à la formalisation des évaluations et de désacraliser le traditionnel entretien annuel, qui peut s'avérer générateur de stress tant pour le collaborateur que pour l'évaluateur. Cet échange transparent, direct, bilatéral et participatif est le socle d'une relation de confiance mutuelle. Cela ne doit pas empêcher un point plus approfondi, hors des contraintes du court terme, mais qui ne devient qu'une brique de la relation hiérarchique."

(Les Echos - Sami Rahal)

Et vous qu’en pensez-vous ? Comment jugez-vous les entretiens annuels auxquels vous participez ou que vous donnez ? N’hésitez pas à écrire vos commentaires.

Bonne maintenance

Olivier

Un expert des processus de maintenance...

VALORISER L’HOMME

   Fondée en Juillet 2011 par Jean-Paul Souris, la société S.Consultants s’emploie à proposer aux organisations différentes prestations pour optimiser leurs processus de maintenance et améliorer leur productivité. Une démarche en réalité entamée il y a plus de deux décennies  que ce spécialiste de la maintenance industrielle mène de façon globale et systématique. De quoi est-il question ? Quels sont les outils mis à disposition des industries pour assurer et gérer la maintenance de leurs processus ? Et quels sont les enjeux de ce marché ? Son fondateur nous répond.

     « On considère, bien souvent, la maintenance comme une source de dépenses. Or maintenir les processus en bon état opérationnel et investir dans la maintenance permet d’améliorer les outils de production et donc de servir la performance des organisations. L’objectif tient au fait de rendre la maintenance source de profits et proactive en réduisant la gravité des indisponibilités des équipements industriels et des procédés continus. »

      D’emblée, Jean-Paul Souris donne le ton. Pour celui qui se positionne en qualité d’expert en Lean 6 sigma et de consultant en optimisation des processus et qui dispose par ailleurs, de 37 années d’expérience professionnelle en maintenance industrielle et tertiaire, pas de doute. La mise en œuvre de l’amélioration de la productivité des processus au travers de la maintenance relève encore et toujours de l’absolue nécessité. Si certains secteurs tels que l’industrie automobile ont parfaitement appréhendé l’efficacité des services de maintenance, d’autres ont parfois du mal à franchir le cap. Pourtant, en l’espace de 4 décennies, la fréquence et la gravité des incidents de tous ordres ont baissé, souvent à cause de l’augmentation de la fiabilité des équipements. C’est tout du moins ce qu’estime Jean-Paul Souris. Lequel précise qu’il n’y a généralement pas de cohérence entre les outils, pas de vision globale des processus et qu’il convient, pour ce faire, de développer le retour d’expérience (au travers de méthodes spécifiques) visant à analyser les incidents, extraire les données et réaliser des comptes rendus dans le cadre d’une approche globale et systématique. Pour y parvenir, Jean-Paul Souris met en œuvre, depuis plus de 2 décennies, un certain nombre d’outils. « Au stade de la conception, nous utilisons l’AMDEC (l’Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité). Soit une méthode inductive qui a pour but d’identifier ce qui risque d’arriver et qui permet de construire un plan de préventif prévisionnel. S’ensuit une phase de diagnostic grâce à la méthode MAXER qui, elle, permet d’améliorer l’efficacité des raisonnements pour trouver les causes des pannes. La GMAO (logiciel de gestion de la maintenance) ne sert qu’à enregistrer les faits mais pas à fiabiliser. MAXER sert, notamment, à analyser les pannes et les défaillances. Dans tous les cas, il convient de ne pas s’arrêter en si bon chemin. Il faut d’abord, mettre en place un outil d’analyse et de fiabilisation des données récoltées comme MAXER pour rechercher les causes premières, mettre à jour la base et développer ensuite des actions correctives concrètes. C’est ce qu’on appelle un processus bouclé. Si tel n’est pas le cas, la maintenance est vouée à ne jamais s’optimiser », tient à souligner Jean-Paul Souris.

La preuve par deux

     Aujourd’hui Jean-Paul Souris s’attelle, vous l’aurez compris, à adresser aux industries des diagnostics d’organisation de maintenance d’une part, à mettre en application le fameux Lean 6 sigma d’autre part.  Mais ce qui fait la force de ce spécialiste de la maintenance industrielle repose sur un autre point. A savoir l’accompagnement et les formations que Jean-Paul Souris propose aux organisations. Ce d’autant plus qu’il convient, selon lui, d’assurer une cohérence dans les processus de maintenance à l’heure où chacun dispose de sa propre vision de son activité, sans responsabilité affirmée sur les résultats finaux. D’où l’importance, estime-t-il, de faire en sorte de coordonner les méthodes et les outils d’une part, de valoriser la création des informations aux différents stades du cycle de vie d’un bien d’équipement d’autre part. Et Jean-Paul Souris de poursuivre : « La fonction maintenance doit être efficace en dépannage pour minimiser les arrêts dus aux pannes, en préventif pour prévenir l’arrivée d’incidents ». Détenteur (fait unique en France) d’une double certification d’instructeur de la méthode MAXER et Master Black Belt 6 sigma, Jean-Paul Souris accompagne, à ce jour, une dizaine d’organisations en France comme à l’international et mise sur la valorisation de l’Homme dans son environnement au travers de formations en matière de variabilité et de résolution des processus. Il est par ailleurs question d’améliorer la disponibilité opérationnelle de ceux-ci pour permettre aux entreprises d’être plus efficaces, aux acteurs qui œuvrent en leur sein de s’enrichir davantage. La performance en point d’orgue.

(Article paru dans la Revue Informations Entreprise)

Ce qu’ils en pensent…

     « L’usine Faurecia de Caligny (articulations et glissières pour sièges d’automobile) rassemble une diversité de process de haute technicité. Il est important, dans ce contexte, de mettre en place une organisation de maintenance de qualité pouvant mettre à profit les retours d’expérience acquis au détour des aléas rencontrés. En 2012, nous avons souhaité obtenir un audit de notre organisation afin d’en dégager quelques bonnes pratiques pouvant conduire à une meilleure prise en compte des problématiques techniques. Suite à cet audit, l’organisation maintenance a été modifiée en tenant compte des préconisations de S. Consultants. En 2015, nous avons cherché à augmenter notre capacité d’analyse des aléas techniques. L’ensemble des managers et personnels méthodes maintenance a été formé à la méthode MAXER. Une formation qui devrait, dans le futur, être démultipliée aux personnels opérationnels pour garantir un état d’esprit tourné vers l’analyse systématique dans toutes les strates de l’organisation. Grâce à S.Consultants, nous avons pu, ces dernières années, nous améliorer aussi bien d’un point de vue organisationnel que d’un point de vue analytique ». (Jean-François  San Carlos, Directeur du site Faurecia Caligny et Antoine Soubien, Responsable maintenance Site et Outillage).

     « Nous avons organisé la première cession MAXER en 2012 animée par Jean-Paul Souris auprès de plusieurs opérateurs miniers. Aucun des participants ne connaissaient cette méthode. Depuis cette date, une centaine de personnes ont été formées MAXER en Nouvelle-Calédonie. Des entreprises importantes dans les domaines de l’énergétique ou de la mine la déploient aujourd’hui avec succès. Ce d’autant plus que, durant cette première formation, nous avons constaté que les services maintenance des différents opérateurs ne communiquaient pas entre eux. Jean-Paul Souris a été à l’initiative du club maintenance Nouvelle-Calédonie afin que les adhérents puissent échanger sur les problématiques maintenance ». (Mahfoud Moul Lahcène, gérant de Logiplus).

S.CONSULTANTS

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