Tourisme industriel en Picardie pour le Club des Ingénieurs de Maintenance

     Quelques membres du Club viennent de faire du tourisme industriel en Picardie et nous livrent leurs impressions. Une ou deux fois par an , le Club peut organiser pareilles visites. Si vous avez des idées et des sites à proposer, n'hésitez pas à nous les signaler.

 

Visite N°1 : La plateforme  WindLab d’Amiens

Date : 17 Mars 2016

Personne à contacter : Mr Sébastien DEBRAY (sebastien.DEBRAY@nordpasdecalaispicardie.fr)

 

      Installée sur le site de la cité scolaire Amiens Sud, cette plateforme, espace de formation,  a été imaginée et créée par la Région Picarde  pour répondre aux besoins exprimés par les professionnels de l’éolien. (1.8 Millions d’euros investis) et donc en étroite collaboration avec les entreprises de cette filière en pleine expansion et pourvoyeuse d’emplois.

     Depuis septembre 2013, l’espace WindLab dispense un enseignement d’avenir : la formation qualifiante de « technicien de maintenance de parc éolien ». Il est aussi chargé de l’accueil et de l’information sur cette filière d’avenir auprès des scolaires, des demandeurs d’emploi à la recherche de reconversion professionnelle ou encore du grand public. Il est également un pôle de projets de R&D  in situ pour les entreprises de la filière. (Exemple de la société FIXATOR qui a installé un équipement d’aide à la montée sur les mâts des éoliennes qui soulage les techniciens de maintenance dans leur ascension vers la nacelle.)

      Après une présentation de cet Espace de formation  WindLab (géré par la Région), Monsieur Bertrand CAUDELLE qui nous recevait, nous fit visiter la plateforme qui se compose d’un mât d’exercice de 30 mètres, trois nacelles de type différent, un atelier d’électromécanique et une cabine pour travaux sur matériaux composites.

      Pour information :

Il faut compter de 10 à 15 ans pour qu’un projet d’implantation d’éoliennes aboutisse.

Production : 2.5 à 3 Mw par éolienne (alimentation de 3000 habitants)

3 pales de 50 à 80m de longueur qui tournent à 25 tours/mn (32 tours/mn maxi)

Pour chaque 10 Mw de créés c’est la création d’1 technicien de maintenance

Taux de disponibilité d’une éolienne : 97% en période de vents exploitables (info Société NET WIND)

Vents exploitables : à partir de 3 m/s

Coût d’une  éolienne : 1.2 Millions d’euros par Mw incluant le démontage après une durée de vie de 20 ans.

     Pour le off-shore les éoliennes ont d’autres dimensions : mât de 150m de haut, nacelle de 400 tonnes, et production 9 MW (5000 habitants)

      La plateforme WindLab assure en ce moment la formation de 24 et 32 techniciens de maintenance en 2 sessions de 7/8 mois. Les BTS Maintenance des Systèmes option éolien sont du ressort du Lycée pour la formation initiale et de PROMEO pour le même BTS en alternance. Le taux d’insertion est de 87% dont 78% en CDI.

     En plus de ses compétences techniques, le profil demandé aux candidats est particulièrement exigeant : Etre en bonne santé (certificat médical de non contre-indication au travail en hauteur et en confinement) – Démontrer ses aptitudes à travailler en hauteur et dans la nacelle (test de vertige et claustrophobie) – Détenir un premier niveau de la langue anglaise – Etre mobile et avoir le permis B. Cela pour des éoliennes terrestres, d’autres compétences complémentaires seront exigées  pour l’off-shore.

D’ici 2020, plus de 1 100 éoliennes seront présentes sur le territoire picard et nécessiteront l’expertise de 250 techniciens de maintenance. Une ambition que WindLab permettra à coup sûr de concrétiser grâce à sa formation hautement qualifiante.

      Nous remercions Monsieur Bertrand CAUDELLE pour son exposé, sa visite et sa disponibilité. Il a su nous faire partager sa passion et son expérience et a répondu aimablement, patiemment et en toute transparence à toutes nos nombreuses questions. Visite très intéressante qui nous fera voir maintenant les éoliennes avec un autre regard.

 

 

 

Visite N°2 : L’usine TUBESCA-COMABI

Date : 17 Mars 2016

Adresse : Route de Boves – 80250 –AILLY-SUR-NOYE

Personne à contacter : Monsieur Michel BERDELOU Directeur du site

Coordinateur Maintenance : Monsieur Frédéric LEBLANC

     

Usine de fabrication d’échelles, marchepieds, échafaudages roulants ou fixes, plates-formes, accès en hauteur spécifique, modules aéronautiques… à destination principalement  des métiers du bâtiment, du ferroviaire, de l’aéronautique, des transports.

     Usine moderne et récente.

     Effectif de 200 personnes (dont 60 en logistique) – Fabrication en 2 équipes.

     Production : 300 échelles/eq

     Fabrication par lots de 10, 50 …

     600 références catalogues (100% des produits sont fabriqués en France)

     1200 à 1500 clients

 

     Principale difficulté : gérer la diversité et répondre aux carnets de commandes. Résoudre les problèmes d’approvisionnement, les stocks d’entrée en fonction des diversités mais aussi d’une variation saisonnière.

     Effectif maintenance : 3 personnes (dont 1 ou 2 électromécaniciens) / Eq

     L’entreprise dépense 10% de son CA en R&D

     Messieurs BERDELOU nous a présenté l’entreprise (autre usine aussi à Trevoux dans l’Ain) et nous a accompagnés avec Monsieur LEBLANC dans la visite des ateliers. De nombreuses lignes de machines (spécifiques à des fabrications) avec des opérations de : sciage des profilés à la longueur, perçage, poinçonnage (qui nécessite l’introduction d’un outillage dans le montant pour éviter son écrasement), formage et sertissage avec têtes oscillantes (des barreaux sur les montants), étiquetage, rajout des embouts plastiques, des supports outillages, des pièces assurant le fonctionnement et la sécurité…

 

     Visite de l’atelier des tests de qualité, d’endurance et de sécurité.

     L’emballage et le stockage sur palettes pour les expéditions, n’est pas une chose facile par les écarts de longueur, la difficulté de superposer les produits finis et leur diversité.

     Conclusion : une visite très intéressante sur la fabrication d’un produit utilisé par tous. Nous avons été heureux de connaître ainsi une entreprise dynamique qui a des valeurs fortes de fiabilité, de qualité, de maîtrise de ses approvisionnements et des processus de fabrication (avec une recherche permanente d’optimisation et de productivité), soucieuse aussi d’innover dans de nouveaux produits, et à l’écoute des besoins des clients.

 

     Nous remercions très chaleureusement Messieurs BERDELOU et LEBLANC pour leur accueil et leur disponibilité et pour toutes les réponses claires et transparentes, apportées à nos nombreuses questions.

 

 

Visite N°3 : L’usine  WHIRLPOOL d’Amiens

Date : 18 Mars 2016

Adresse : 408 Rue d’Abbeville – Amiens - 80000

Personne à contacter : Madame Sabrina POETTE

Responsable Maintenance : Monsieur Laurent  DESORMEAUX

    

   

L’usine Whirlpool d’Amiens fabrique des sèche-linges en 2 lignes de production, à une cadence de 1800/4300 par jour (maxi 5200/j) en 3 équipes. (500000 à 700000 par an dont 70% exportés).

     Dans la bataille de l’innovation que se livrent tous les fabricants d’électroménagers, Whirlpool a choisi de fabriquer à Amiens la gamme des sèche-linges dotés de pompe à chaleur, qui présentent des économies d’énergie remarquables, et un gros attrait marketing.

     Effectif de l’usine : 300 personnes + 200 intérimaires (hors sous-traitant italien qui a sa propre production dans les locaux du site d’Amiens)

     Effectif maintenance :

       1 Responsable

       1 adjoint technicien

       1 magasinier

     Et en équipe (x3) :

       1 chef d’équipe

       1 outilleur

       1 mécanicien

       1 électromécanicien

     Avec une sous-traitance pour l’hydraulique (presses).

     Capitalisation des best-practices et standardisation des moyens avec l’Italie (où se situe le Bureau d’Etudes et le Central Engineering)

     Le gros « point noir » pour la maintenance : l’informatique de production (liaisons avec les USA, et l'Italie où sont stockées les bases) dont les pannes sont très perturbantes pour le flux des fabrications. La ligne tambour (sertissage) est un souci aussi selon les problèmes qualité matière. (stock aval important)

      Monsieur DESORMEAUX nous a fait visiter les ateliers d’emboutissage avec les lignes de 3 et 5 presses pour les faces latérales et la façade, la ligne panneau arrière en U (les panneaux passent 2 fois sous les presses avec double transfert) , la ligne tambour avec l’assemblage de la virole, le sertissage du fond de tambour et les vissages des différentes pièces (axes, pièces plastiques...), avec appro des vis en automatique. (Rebus< 1%)

     Visite des ateliers de peinture des pièces sur convoyeur (ligne de dégraissage, cabine de peinture électrostatique, four à 180°).

     Visite d’une ligne de montage : chaine continue à 80/90cm du sol. Temps de cycle : 30s avec un engagement important des 40 opérateurs et opératrices (il faut 1h40 pour fabriquer un sèche-linge). Opérations manuelles. Seuls les tests à l’eau et les contrôles électriques en bout de chaine sont semi-automatisés. Tous les produits sont testés d'un point de vue fonctionnel et normes. Un prélèvement de 3% de la production est effectué chaque jour afin de réaliser un cycle complet, et ainsi, avoir une représentation statistique des défauts qui pourraient apparaître sur le marché. Si un produit est détecté mauvais, il est réparé en flux et re-testé. Un tri automatique facilite le rangement avant expédition.

  

   Visite de l’atelier d’impressions graphiques (tampographie et sérigraphie) sur les bandeaux de commande des sèche-linges.

    Récemment, l'usine s'est dotée d'une ligne de préparation spécifique dédiée au montage de la base pompe à chaleur (compresseurs, échangeurs…).

     Cette visite a été très intéressante pour connaître la fabrication d’un sèche-linge depuis la bobine tôle jusqu’à son expédition,  ses contrôles qualité, et pour avoir vécu un partage d’expériences très apprécié avec le responsable maintenance de cette usine.

 

     Nous remercions vivement Monsieur DESORMEAUX pour son accueil et sa disponibilité. Il faut signaler qu’en plus de sa fonction de responsable maintenance, il est responsable fabrication de la tôlerie et de la peinture. Nous admirons ses compétences et ses responsabilités dans l’usine, il nous a montré une réelle passion pour son métier. Un vrai PRO de maintenance…qui fait honneur au métier.

 

Visite N°4 : Le Moulin-Musée de la brosserie

Date : 18 Mars 2016

Adresse : 650 Rue du moulin – 60370 SAINT FELIX

Personne à contacter : Monsieur HERGLE (lesamisdumoulin@yahoo.fr)

    

 

Le moulin de Saint Félix est exceptionnel par ses équipements tournants : 3 roues à aubes dont une équipée d’un régulateur à boules Watt (qui commande l’imposante roue hydraulique et son mécanisme de régulation de vitesse par ouverture ou fermeture des vannes motrices devant la roue) et l’architecture de ses bâtiments représentative de l’histoire industrielle de cette vallée du Thérain du XIX siècle, vestige aussi d’une activité industrielle très importante dans l’Oise : la brosserie fine en os et en bois. (Le moulin a été classé monument historique en 1991 en raison de son ancienneté (XVI siècle).

     Après avoir servi à moudre le blé, ces moulins furent reconvertis dans la tabletterie, puis dans la fabrication des lacets, des peignes et des boutons en os, puis la fabrication des brosses en tout genre en os et en différents bois. Elles ont été exportées dans le monde entier sous la marque Falconia, puis Autin. L’industrie des brosses à dent continue de nos jours à Beauvais dans des conditions très modernes.

     Monsieur HERGLE nous fit visiter ces moulins et anciens ateliers de fabrication dont le fonctionnement des machines, authentiques datant pour la plupart du XIX siècle. L’énergie est transmise par poulies et courroies aux arbres des ateliers, et de là par courroies à chaque machine. Les ateliers sont restés en état, ce qui donne une bonne idée de la condition ouvrière de l’époque.

     Par ses démonstrations, Monsieur HERGLE nous a permis de découvrir les processus, les cycles et les astuces de fabrication de ces brosses (brosses à dent, à cheveux, de ménage), le percement des petits trous et le montage manuel des soies. (Diversité des soies, des essences d’arbres et des modèles réalisés).

    

 C’est étonnant de voir ces roues et leurs mécanismes, ces machines, encore opérationnelles aujourd’hui et leur évolution vers le semi-automatisme mécanique (sans énergie électrique). Admirons au passage le travail remarquable que fait cette association qui a en charge ce site pour maintenir en état ce patrimoine.

     L’usine avait un effectif de 130 personnes en 1910. Elle a fonctionné jusqu’en 1979.

     Très intéressante visite d’un musée dans lequel il est possible d’admirer sur place une entreprise telle qu’elle a pu fonctionner au siècle dernier.

     Nous remercions bien chaleureusement Monsieur HERGLE de nous avoir guidés dans ce « retour sur le passé » avec toute sa passion et ses compétences du parfait ouvrier fabricant de brosses. L’engagement et la bonne volonté (dans la bonne humeur) de tous ces bénévoles à maintenir ce patrimoine doivent être encouragés (mémoire des hommes et des machines). On ne peut que promouvoir pareille visite qui interpelle petits et grands.

 

 

 



Les bienfaits du management collaboratif...

Je vous fais partager aujourd’hui un très bon article de Laurent Blondeau sur  les bienfaits du management collaboratif.

« En route vers l’entreprise apprenante. Le monde de l'entreprise commence à remettre en cause les process, la hiérarchie et les diplômes pour favoriser la collaboration et l'apprentissage au quotidien. Enfin. 

     La démocratie s’est emparée de l’entreprise. Que ce soit dans des PME ou des multinationales, les équipes ont vu peu à peu les systèmes hiérarchiques se dissiper, au profit d’équipes multidisciplinaires, voire transgénérationnelles. Les managers en quelque sorte, initieraient des projets, imbriqués les uns aux autres, comme des briques organisées ou pas, pour bâtir le futur.

     Le management pyramidal tel que nous le connaissons, réside encore dans sa capacité à guider, décider, motiver et prendre les meilleures options tactiques. Il en va ainsi des managers vers les équipes, équipes au cœur du dispositif opérationnel. Mais celles-ci voient rarement des managers comme les "héros" de leurs propres succès. Et pour cause : pression du quotidien, encadrement des équipes, livrables, administratif…l’organisation classique d’une entreprise est chronophage et ne favorise pas, au contraire, la prise de temps et la réflexion sur soi, et sur le comment je fais.

Le quotidien est porteur d’expériences réelles, pleines d’apprentissages

     Le cycle quotidien, s’il se répète, est ponctué d’étapes notables (dire bonjour, argumenter, présenter, résoudre, solliciter…). A comprendre, appréhender et mettre en pratique dans son cheminement de manager. Plutôt que d’être sorti de celui-ci pour des formations interminables, anonymes et groupées, souvent trop théoriques, l’école du travail doit être le théâtre d’apprentissage pour tous. Témoin, un manager, relatant sa piètre expérience : "les formations classiques démarrent en général par un tour de table, où chacun présente son contexte, son profil et ses attentes. Données ensuite enterrées tout le reste de la formation, qui retombe dans une banalisation et une généralisation de groupe. On repart donc frustré, de n’être jamais le bon exemple ou celui qui se reflète dans le contenu. Peu de chances donc de mémorisation, encore moins d’usage dans le réel". Exit, et commence le blues de la formation où le vide de la post-formation envahit le manager à son retour dans le monde réel.

C’est pourtant dans le réel que les groupes humains construisent leur savoir-faire et savoir-être, dans les interactions qu’ils doivent affronter chaque jour.

La collaboration vers le "mieux"

     Les organisations désormais en mode projet, plus consensuelles, plus immersives et moins hiérarchiques forcent le manager à être plus légitime, à devenir plus "leader", que chef d’unité, comptable du temps qui passe. Le succès est collectif, comme la philosophie chinoise célébrant une réussite plutôt qu’un empereur. Le collectif est donc solidaire dans un même but, avançant au même rythme et essuyant échecs et succès, au gré des compétences, tentatives du groupe vivant, multi-formes. L’apprentissage se fait dans un mode collaboratif, au profit de tous, comme un corps vivant formé de la dynamique des individus et cimenté par un goût du challenge, du bien faire et d’un objectif clair. Ce mode collaboratif est d’autant mieux vécu, que le leader ou le manager qui anime l’équipe ou le projet, est porteur de sens et bien dans son époque. Il est à l’aise dans son rôle, conseille l‘équipe, fait faire mais sait faire aussi. Il surmonte ses peurs et transmets ses compétences… Sans pour autant tomber dans l’entreprise libérée. …Parce que le manager sait tirer tout profit de ses expériences passées. Expériences dont il tire son énergie, ses réussites et qui éclairent le chemin du futur.

Ecouter ses collaborateurs.

     Il s’agit tout simplement de la définition de l’objet social d’une société permettant de développer un projet, une économie, des innovations et des équipes. Le tout autour de cette fameuse cellule qu’est l’entreprise, accueillante, bienveillante et formatrice. Mais comme l’économie collaborative opère des mutations importantes dans les processus éducatifs, l’entreprise doit apprendre aussi de ses collaborateurs, en les écoutant plus.

     En leur permettant d’accéder à des formations plus individualisées, qui le font réfléchir et choisir son chemin, ses outils et son tempo. Esprit Manager définit ce parcours comme une "méthode itérative immergée, individualisée et apprenante  où le manager vit, subit et raconte ses étapes quotidiennes de manager". En y attachant des défis et un scoring de progression, il est au centre de son parcours et maîtrise bien son apprentissage. Le développement des compétences y est ainsi décuplé au profit de l’entreprise et de son organisation, qui apprend elle-même, par l’agrégat des progressions des managers, mais aussi de l’effet collaboratif des managers formés.

     N’y aurait-il donc pas un investissement capital à réaliser dans de nouveaux formats d’apprentissage, pour les managers et…l’entreprise ? Une voie surement très innovante pour le développement des compétences des managers. »

 Chronique de Laurent Blondeau (Esprit manager)

Visite industrielle du Club à l'usine Renault de Flins.

 Productivité, restructuration, automatisation…ça bouge  à l’usine Renault de Flins

Le Club des ingénieurs de maintenance a organisé une visite de l'usine de Flins et a été reçu par le Responsable Maintenance de l'usine : Mr Stéphane RADUT. Pourquoi cette visite ?

    

Une nouvelle organisation maintenance a été mise en place à l’usine Renault de Flins. Pour quelles raisons ? Quels en sont les avantages et inconvénients par rapport à l’ancienne organisation ? Quelles sont les évolutions de la politique maintenance de Renault ? C’est ce que l’on a voulu savoir en allant interviewer  son  chef de la maintenance : Stéphane RADUT.

Ancienne organisation :

     Jusqu’au mois de Juin 2013, comme dans  la plupart des usines Renault,  les services maintenance dédiés au process  de fabrication, sous la responsabilité d’un Chef d’Atelier, étaient rattachés  à chacun des chefs  de département  fabrication des métiers (emboutissage, tôlerie, peinture, montage). Selon  les sites d’emboutissage, la fonction « outillage » étaient regroupées  ou séparées de la maintenance (séparée  pour l’usine de Flins).  Les automatismes étaient rattachés à l’ingénierie décentralisée.
     La maintenance générale usine (Fluides et énergies, environnement, sous-traitance, magasins, assistance technique : experts et labo électronique.) était sous la responsabilité d’un chef de la maintenance qui  en outre coordonnait  les services de maintenance situés dans ces  métiers de fabrication.  Gardien du métier de maintenance ce responsable était  le correspondant privilégié des services centraux (ingénieries, bureaux d’études, nouveaux projets véhicules…) et des autres usines de l’entreprise et du groupe Renault/Nissan.

Nouvelle organisation :

     Depuis cette date, une restructuration  des services maintenance a vu le jour : Toute la maintenance, avec les automatismes,  a  été recentralisée sous la responsabilité du chef de département maintenance générale usine. (voir schéma ci-dessous).   L’implantation des services maintenance dédiés au process  de fabrication restent inchangées.

SCHEMA

 

     En l’absence du chef des fabrications, le pilotage du flux de fabrication inter métiers lui incombe.« La raison principale de cette restructuration a été non seulement  les départs anticipés  en retraite d’un grand nombre de compagnons (et de leur savoir-faire), mais aussi une réduction des effectifs voulue,  construite et non subie »comme nous l’explique Stéphane RADUT.

     Pour cette usine qui fabrique  actuellement 490 véhicules (Clio, Zoé) / jour en 2 équipes, l’effectif de la maintenance est de 292 personnes Renault auxquelles il  faut rajouter 40 prestataires et 40 apprenti(e)s.

     Après plus d’un an de mise en situation, quel en est le bilan ? Avantages et Inconvénients de cette organisation par rapport à l’ancienne.

Avantages :

-          L’organisation et le Métier maintenance est homogène.

-          Le « qui fait quoi » est défini (moi je produis, toi tu répares…). La fabrication est plus disponible sur son métier (volumes, qualité). Il y a un interlocuteur unique maintenance non seulement pour les responsables fabrication ateliers mais aussi pour la Direction de l’usine. (Stéphane RADUT fait parti du comité de Direction).

-          Les techniciens relèvent d’une responsabilité qui connaît le métier de maintenance et qui sait gérer le court terme, le moyen et le long terme avec une vision des cycles de vie des installations depuis la conception des moyens jusqu’à leurs carry-overs ou leurs destructions.

-          Par leur mutualisation, la coordination des experts entre ateliers et métiers est plus facile. La réduction des « bras » doit être compensée par une souplesse et une mobilité des techniciens et  automaticiens pour une plus grande réactivité. La polyvalence doit être alors développée.

-          La gestion du personnel (et la répartition des masses salariales maintenance/fabrication), les besoins de formation, les gestions de carrière sont facilités, évalués, comparées par les contacts directs et la hiérarchie de chacun des métiers.

-          La capitalisation des améliorations apportées à partir d’arrêts longs ou fréquents ou la standardisation de supports ou d’outils méthodologiques (indicateurs, méthodes d’analyse et de résolution des problèmes, matrices de gestion des compétences..), de techniques utilisées sont plus faciles à coordonner par le responsable de maintenance.

Inconvénients :

-          Risques de conflits entre les services : des chefs différents (fabrication/maintenance), des budgets séparés, des priorités pas toujours convergentes, des gestions du temps plutôt court terme pour les activités de production, moyen et long terme pour les activités de maintenance hors dépannage ( préventifs, travaux d’arrêt, automatisations..)

 

Bilan et conditions de réussite :

-          Cette restructuration des services de maintenance s’est réalisée « en douceur » à l’occasion aussi de changement de responsables fabrication et de maintenance, occasion de tourner une page et d’éviter certains corporatismes.

-          Elle doit pousser la fabrication à assurer les niveaux 1 et 2 de maintenance  (pas toujours facile à prendre en compte selon le métier)

-          La productivité par la diminution des effectifs de maintenance porte ses fruits. Une mutualisation de certaines activités (patrimoine, travaux neufs, experts, pièces de rechange…) est de plus en plus réalisée par la création de pools multi-sites extérieurs à l’usine.

-          Dans les ateliers la disponibilité des installations a été maintenue. La plupart des techniciens d’atelier sont restés dans les mêmes fonctions et le même relationnel avec  leurs « collègues » de fabrication.

-          Pour le chef de maintenance, la sollicitation a nettement augmenté et nécessite avec son adjoint une bonne organisation.

-          Le profil du responsable maintenance, qui a une fonction difficile à assurer, doit être alors complet : Outre une bonne  expérience en maintenance il doit connaitre parfaitement les  process de fabrication, bon gestionnaire, diplomate (avec la fabrication)  et surtout bon manager (meneur d’hommes bien accepté par tous).

Tendances et évolutions :

-          Une recherche d’automatisation de certaines opérations et l’optimisation des flux se poursuivent dans chacun des métiers.  Au ferrage et au montage la multiplication des chariots filoguidés transportant les pièces lourdes et encombrantes permettent la suppression des engins de manutention (donc des risques d’accidents),

-          En montage par exemple, la multiplication de ces chariots filoguidés permet  le dégagement des bords de chaine et limitent le stockage des pièces. De même les servantes, venant des pickings, présentent aux opérateurs la panoplie des pièces à monter. Un robot dégage en bout de tronçon  les containers vides.

-          En peinture de nouveaux robots ont été implantés pour les vernis simple couche. Le numérique, les réseaux, les wifis vont continuer leur développement et vont nécessiter de nouvelles compétences pour la maintenance.

-          Le développement des pools multi-sites regroupera de plus en plus d’activités mutualisables qui réduiront les coûts.

-          Au fur et à mesure de la réduction des effectifs de maintenance des usines Renault, des restructurations et de nouvelles organisations deviennent nécessaires.  Le modèle de Flins va sans doute s’étendre à d’autres sites.

   En conclusion, cette visite nous a concrétisé l’évolution de la maintenance et le devenir de l’usine. Il nous reste à remercier Stéphane RADUT pour sa disponibilité et les réponses apportées à nos nombreuses questions, nous ayant témoigné avec sa fougue, son dynamisme, ses compétences…sa passion pour la fonction de responsable maintenance.

Bonne maintenance

Alain SEKETA- Olivier GIRARD

Ingénieurs de maintenance : préférez les contrats de résultats...

 

      Pour améliorer la maintenance des équipements et réduire leurs coûts d'exploitation, les industriels négocient de plus en plus avec leurs prestataires des contrats de résultats plutôt que de simples contrats de moyens.
      "Avant, nous achetions des heures de mécaniciens à nos prestataires. Aujourd'hui, nous leur achetons la fiabilité et l'allongement de la disponibilité de nos machines. Depuis quelques années - réduction des coûts et recentrage sur le métier de base obligent -, les pratiques contractuelles entre les industriels et leurs prestataires de maintenance sont en pleine évolution : aux classiques " contrats de moyens " se substituent progressivement des contrats dits de " résultats " ou d'objectifs ". Cette " tendance de fond " n'est pas seulement juridique. Là où, hier, les sous-traitants se " contentaient " de mettre à la disposition de leurs clients les techniciens qualifiés et les matériels nécessaires à la maintenance - améliorant leurs prestations au " fil de l'eau " et facturant les travaux au coup par coup -, ils sont aujourd'hui de plus en plus directement intéressés aux performances des équipements de leurs propres clients. Moyennant une rémunération forfaitaire définie pour l'année, le prestataire s'engage ainsi à atteindre les objectifs déterminés par le donneur d'ordres, tels que la disponibilité des machines ou le nombre d'interventions en urgence pour cause de panne. En cas de non-respect ou de dépassement des objectifs, le prestataire est généralement sanctionné ou encouragé par un système de bonus-malus.
 
      Très répandus dans le tertiaire pour les matériels informatiques et bureautiques, ces contrats de résultats n'en sont pas moins difficiles à transposer dans les usines. Les échecs sont nombreux, notamment dans les PMI. " Jusqu'ici, nous ne sommes pas parvenus à transformer l'essai. Aujourd'hui, les seuls contrats existants sont ceux passés avec les constructeurs de nos machines ", reconnaît Thierry Glasson, le responsable de la maintenance de Somfy, à Cluses (Haute-Savoie). Et ce n'est pourtant pas faute, pour le leader mondial de la motorisation des volets roulants et des stores, de multiplier les actions d'amélioration de la maintenance de l'usine depuis de nombreuses années ! Car, pour réussir, ces contrats doivent satisfaire les deux parties. Ils nécessitent aussi une excellente connaissance des activités susceptibles de faire l'objet d'un contrat de résultats. Une condition indispensable pour mettre en place des indicateurs de mesure des performances incontestables et pour redéfinir les rôles entre le service de maintenance de l'usine et les interventions du prestataire.

Partager les gains

     " Nous avons fixé un taux de disponibilité de nos machines stratégiques de l'ordre de 90 %. Si cet objectif est atteint, le prestataire perçoit une bonification de 5 % sur la base d'une assiette préalablement définie par les deux parties. S'il n'est pas tenu, il se voit infliger une pénalité de 5 % ", témoigne Michel Labarthe, responsable de la maintenance des infrastructures décentralisées et des travaux neufs chez Eurocopter France (groupe Aérospatiale), à Marignane (Bouches-du-Rhône). Aujourd'hui, 50 % de la maintenance du fabricant d'hélicoptères est régie par des contrats d'objectifs. Y compris celle de la centrale de production d'électricité destinée à fonctionner les vingt-deux jours EJP (effacement jours de pointe). Si la centrale ne démarre pas les jours où EdF demande à l'industriel de se débrancher du réseau, le surcoût facturé par EdF est partagé en deux entre Eurocopter et son prestataire. Pour les industriels, les avantages sont certains : externalisation des tâches de maintenance, possibilité de recourir aux services de spécialistes utilisant les dernières technologies de pointe, transfert des responsabilités sur le prestataire, meilleure visibilité des dépenses. Ce qui explique l'extension de ce type de contrats.

 

      A l'usine Valeo de Saint-Quentin- Fallavier (Isère), spécialisée dans la production de démarreurs pour l'automobile, la cession de la centrale d'air comprimé à la Slec (Société lyonnaise d'exploitation de chauffage, filiale de la Compagnie générale de chauffe), a ainsi permis de ramener le nombre de kilowattheures nécessaires à la production de 1 mètre cube d'air de 136 à 117 en deux ans. Soit une économie annuelle d'environ 300 000 francs, rapportée aux 35 millions de mètres cubes produits par an. " Aujourd'hui, nous n'avons plus aucune panne d'alimentation en air, et nous disposons d'une qualité d'air constante pour le fonctionnement de nos machines pneumatiques. Cela nous a permis de dégager des heures de mécaniciens pour faire de la maintenance sur d'autres installations ", se félicite Jean-Pierre Thimonier, responsable des bâtiments et travaux neufs de l'usine. Mais les prestataires, eux aussi, doivent y trouver leur intérêt. Si cette forme de prestation les oblige souvent à de lourds investissements, elle leur permet en retour de bénéficier de contrats plus substantiels et durables : de trois à cinq ans en moyenne, renouvelables. De plus, ces sociétés de services s'y retrouvent en vendant des services à plus forte valeur ajoutée.

Bien identifier les domaines

     Si les donneurs d'ordres n'hésitent plus à externaliser la gestion de leur système de chauffage ou l'entretien d'une partie de leurs machines, les contrats d'objectifs ne sont pas pour autant applicables à l'ensemble des activités d'entretien et de maintenance des ateliers. Pour des problèmes de mesure technique des résultats ou, plus simplement, pour des raisons de rentabilité. Comment, par exemple, dans le cas de l'éclairage d'un atelier, vérifier que toutes les ampoules ont bien été changées ? " Dans ce domaine, nous avons préféré définir un certain nombre de points lumineux à contrôler dans l'usine. Le prestataire fait ensuite de la maintenance curative ", explique Michel Labarthe, chez Eurocopter. Les contrats de moyens restent également la règle pour le contrôle des matériels de levage ou pour des tâches d'entretien courant, comme le remplacement de carreaux cassés. Mais, dès lors que la performance de la maintenance a un impact direct sur la production, le contrat de résultats s'impose. A une condition, c'est que, avant même de songer à externaliser une partie de ses activités de maintenance, l'entreprise ait déjà acquis une bonne maîtrise de sa maintenance en interne et dispose d'instruments de mesure fiables : système de GMAO, historique des pannes, maîtrise des coûts de maintenance et de non-maintenance, analyse des causes de pannes. " Pour une nouvelle unité, nous nous fixons une période probatoire de six mois à un an avant de passer un contrat, le temps de constituer un historique ", souligne Roger Gouchon, le directeur technique du complexe chimique Shell-Montedison de Berre-l'Etang (Bouches-du-Rhône). Dans les quatre unités de production du site, une grande partie des travaux de maintenance est désormais sous contrat de résultats, à l'exception, toutefois, des équipements clés, comme les machines uniques (turbines, compresseurs), toujours réparées en interne.

Mettre en place des indicateurs indiscutables

     Pour mesurer la performance de la prestation réalisée par le prestataire en toute objectivité, il faut des " compteurs ". Quels indicateurs choisir ? Tout dépend des objectifs poursuivis : MTBF (mean time between failures) pour la disponibilité des équipements, MTTR (mean time to repair) pour la maintenabilité des machines, nombre de contrôle à refaire pour la qualité, etc. Certaines entreprises n'hésitent pas à coupler des objectifs quantitatifs et qualitatifs (hygiène et sécurité, qualité), notamment lorsqu'il s'agit de sites classés. C'est le cas chez EdF, qui a placé le contrôle non destructif des générateurs de vapeur de ses centrales nucléaires sous contrats de résultats depuis 1991. Ses critères de mesure sont triples : un indice de qualité de la sûreté nucléaire (c'est-à-dire le nombre de tubes à inspecter nécessitant un second contrôle par le service interne), la vitesse de contrôle et le prix global. Mais la nouvelle génération des contrats passés pour 1997-2000 comprendra une quatrième clause : le temps global d'intervention. " Aujourd'hui, nous répartissons les travaux de maintenance de nos générateurs entre plusieurs sous-traitants locaux ; nous voulons évoluer vers des prestations intégrées et confier la maintenance des générateurs à une entreprise leader qui répartira ensuite le travail entre plusieurs intervenants ", confie Bernard Dupraz, directeur du parc nucléaire.

Redéfinir les rôles entre l'interne et l'externe

     Frustration des techniciens dépossédés de certaines interventions et compétences techniques, perte de pouvoir de responsables, crainte de réduction de postes en interne. Les services de maintenance des entreprises considèrent encore souvent les contrats de résultats d'un mauvais œil. De leur côté, les techniciens des sous-traitants sont, eux, souvent plus habitués à " prendre leurs ordres " auprès du donneur d'ordres qu'auprès de leur propre employeur.

Elaborer des outils d'analyse, de suivi et de contrôle

     Conséquence : au-delà de la complexité technique, la réussite des contrats de résultats nécessite une redéfinition des rôles de chacun. " Le client doit perdre l'habitude d'intervenir dans le travail quotidien du prestataire, et le sous-traitant doit apprendre à "manager" ses équipes ", témoigne Olivier Plotton, directeur de la stratégie et du développement de la société d'ingénierie Game, dont 35 % de l'activité est désormais sous contrats de résultats. Dépossédé d'une partie de ses tâches internes, le service de maintenance doit évoluer d'une compétence de " savoir-faire " vers un rôle de " savoir faire- faire ". " Notre mission est de nous assurer du bon déroulement du contrat ", précise Roger Gouchon, du complexe de Berre-l'Etang. D'où la nécessité de mettre en place des outils d'analyse, de suivi et de contrôle. Tels des tableaux de bord qui recensent les principales données chiffrées et qui sont régulièrement remis par le prestataire à son client ; l'organisation de comités de coordination destinés à faire le point de l'avancement des travaux, ou encore des réunions de retour d'expérience indispensables à l'élaboration de " plans de progrès ".


(Article de l'Usine Nouvelle)