Ce que tout homme devrait savoir...

QUELQUES MANIERES DE MARQUER DES POINTS AVEC SA FEMME

(Document Entreprise FAVI – Entreprise libérée – Il n’y a pas de performance sans bonheur – Document affiché dans l’usine.)

1-Lorsque vous arrivez à la maison, cherchez et prenez votre
femme dans vos bras avant de faire quoi que ce soit d’autre.
2-Posez lui des questions précises sur sa journée, en fonction de ce
que vous connaissiez de ses projets (comment ton rendez-vous chez le docteur s’est-il passé ?...)
3-Résistez à la tentation de résoudre ses problèmes, donnez-lui plutôt
de l’empathie.
4-Donnez-lui 20 minutes d’attention concentrée, sans aucune distraction
(pas de télévision, de magazine, de téléphone durant ces 20 minutes).
5-Donnez-lui des fleurs autant sans raison spéciale que pour célébrer
tous les évènements que vous n’oublierez pas.
6-Prévoyez une sortie plusieurs jours à l’avance, plutôt que d’attendre
le vendredi soir pour lui demander ce qu’elle veut faire.
7-Si c’est elle qui fait généralement les repas, et qu’elle semble
fatiguée, offrez-lui un jus de tomates et proposez-lui de s’asseoir
pendant que vous préparez le repas.
8-Complimentez-la sur son apparence.
9-Lorsque vous allez arriver en retard, appelez-la et dites le lui.
10-A chaque fois que vous allez dans votre « caverne » ou que vous
prenez du temps pour vous, dites-lui que vous reviendrez et que vous
pourrez parler avec elle.
11-Lorsque vous revenez de votre grotte, parlez-lui de vos soucis d’une
manière non agressive, ce qui lui permettra d’enfin comprendre ce qui
vous dérangeait.
12-Lorsqu’elle vous parle, posez votre journal ou votre livre ou coupez
le son de la télévision, pour lui donner une attention totale.
13-Lorsque vous sortez, demandez-lui s’il y a quelque chose que vous
pourriez ramener du magasin, et n’oubliez pas de le faire.
14-Prenez-la dans vos bras quatre fois par jour.
15-Appelez-la du bureau pour lui demander comment elle va, partager une
bonne nouvelle avec elle ou lui dire que vous l’aimez.
16-Faites le lit et ranger la chambre.
17-Remarquez quand la poubelle est pleine et videz-la.
18-Proposez-lui de passer l’aspirateur.
19-Lavez sa voiture - Nettoyez l’intérieur de votre voiture quand vous
l’emmenez quelque part.
20-Prenez parti pour elle quand elle est contrariée par quelqu’un.
21-Réservez des moments où vous lui donnerez de la tendresse sans désir
sexuel.
22-Ne zappez pas lorsqu’elle regarde la télévision avec vous.
23-Proposez-lui plusieurs restaurants quand vous l’emmenez diner, ne
lui laissez pas la charge de devoir en trouver un elle-même.
24-Prévoyez des occasions de sortie où vous serez tous les deux
habillés.
25-Montrez-vous patient si elle est en retard ou si elle décide de
changer de tenue.
26-Accordez-lui plus d’attention qu’aux autres lorsque vous êtes en
public.
27-Achetez-lui de petits cadeaux, une boîte de chocolats ou un flacon
de parfum.
28-Prenez des photos d’elle.
29-Montre-lui que vous avez une photo d’elle dans votre portefeuille et
que vous la changez régulièrement.
30-Conduisez lentement et prudemment, si elle le désire.
31-Attachez de l’attention à son humeur et dites « tu as l’air heureuse
aujourd’hui » ou « tu as l’air fatiguée » et puis ajoutez « comment
s’est passée ta journée »
32-Traitez-la de la façon dont vous la traitiez lorsque vous vous êtes
rencontrés.
33-Proposez-lui de réparer ce qui est cassé dans la maison ou ce qui ne
marche pas très bien.
34-Venez l’accueillir à la voiture pour l’aider à vider les paquets
lorsqu’elle a fait des courses.
35-Lorsqu’elle cuisine, complimentez-la sur le repas
36-Préparez-vous pour la nuit en même temps et allez au lit en même
temps qu’elle.
37-Riez de ses blagues et de son humour.
38-Dites-lui merci quand elle fait quelque chose pour vous.
39-Remarquez lorsqu’elle sort de chez le coiffeur et complimentez-la.
40-Rabattez la lunette des WC après usage.
41-Trouvez une manière de faire avec elle ce qu’elle veut, et vous
aussi. Lui donner de l’attention ne veut pas dire s’agenouiller
devant elle.
42-Lorsque vous voyagez, portez les bagages.

Voilà , il n'y a plus qu'à.....Si après ça elle vous fait la gueule, c'est qu'il y a autre chose que vous n'avez pas vu....

Olivier

Soyons des managers optimistes

   

     Quelle est l'entreprise qui n'a pas de difficultés? Quel est le salarié qui n'a pas connu à un moment ou à un autre: stress, burn-out, souffrance au travail, incertitudes sur l'avenir de son poste ou de son entreprise, périodes difficiles et conflictuelles, charge de travail insurmontable, délais et coûts impossibles à tenir...? Oui vraiment, il y a peu de place laissée à l'optimisme dans les entreprises d'aujourd'hui.
      Et pourtant, l'optimisme est une force puissante pour faire face à toutes les problèmes que nous rencontrons aussi bien dans notre travail que dans notre vie privée, pour résister aux environnements les plus hostiles, les plus sinistres, aux remises en question les plus critiques...
     Mais qu'est ce qui caractérise un salarié optimiste? Qui dit optimiste , dit enthousiaste. C'est alors un esprit d'innovation et de la créativité, des initiatives, une participation active, de la persévérance, une ouverture d'esprit, il ne se laisse pas envahir par le stress...Tout pour plaire .!!!L'optimiste dans une entreprise , c'est un capital d'enthousiasme,de motivation et d'énergie. Et cela est valable à tous les niveaux hiérarchiques.

      Mettez donc de l'enthousiasme dans vos actions, dans votre entourage, le succès en est le résultat. Ayez une pensée positive. Certains diront que c'est un peu une méthode Coué : " quand on veut, on peut", "impossible n'est pas français", "le verre à moitié plein ou à moitié vide"...
       Par contre il faut le vouloir . Car comme l'affirmait le philosophe Alain : "le pessimisme est d'humeur, l'optimisme est de volonté" . C'est une capacité que l'on a en chacun de nous, il nous faut la cultiver pour déclencher autour de nous des évènements positifs et porteurs d'opportunités nouvelles.

Manager avec optimisme
      Une attitude positive crée un climat de confiance réciproque des personnes entre elles, un appui des acteurs entre eux en cas de problème. Un responsable optimiste est souvent un chef de bonne humeur et le climat du service s'en ressent. Un responsable optimiste tire derrière lui tous les hésitants du service, remonte le moral de ceux qui n'y croient plus, entraine la décision .
Je me souviens d'un de mes responsables que j'avais accompagné à la présentation du projet d'un nouvel atelier devant la direction de l'usine qui n'était pas convaincue du bien fondé de ce projet. Son optimisme, son enthousiasme a tellement "transpiré" dans son message qu'il a obtenu un feu vert et les crédits associés.(On y croit, on y croit ...disait-il souvent)
      Manager avec optimisme, c'est d'après philippe Gabilliet ("L'éloge de l'optimisme"):
- concentrer l'essentiel de son action sur les "points forts", les qualités de son personnel
- traquer les "petites victoires"
- pousser à la persévérance et à la prise de risque
- croire au potentiel des personnes, des équipes et des situations
- accorder le droit à l'erreur ( source d'apprentissage)
- donner la permission d'innover

 

Heureux les optimistes

     En conclusion, que ce soit dans l'entreprise, au travail ou dans la vie de tous les jours, les optimistes ont vraiment de la chance. Ils bénéficient grandement de leur perception de la vie et des événements:
1 – Ils entretiennent une bonne estime d’eux-mêmes
2 – Ils vivent plus longtemps et en meilleure santé
3 – Ils sont plus satisfaits de leurs relations et de leur vie
4 – Ils réussissent davantage dans tous les domaines de leur vie
5 – Ils sont plus nombreux à s’estimer heureux
6 – Ils sont bien moins nombreux à être confrontés à la dépression
7 – Ils sont nettement moins stressés
8 – Ils sont naturellement plus sereins et confiants
9 – Ils sont plus actifs, plus enclins à entreprendre
10 – Ils sont plus sympas que les pisse-froid.

Alors qu'attendons-nous pour l'être nous aussi?...C'est ce que je vous souhaite.
olivier

Une Entreprise de 350 ans ...et qui se porte bien...!!!

Saint-Gobain célèbre cette semaine ses 350 ans à Paris. C’est l’occasion d’analyser cette entreprise, ses évolutions, son management… Une interview de son PDG (Pierre-André de Chalendar) parue dans les Echos est très intéressante.

« Comment expliquer une telle longévité dans un monde traversé par des ruptures de plus en plus brutales ?

     Pour durer, il faut se réinventer en permanence. Et l'innovation a toujours été le moteur de Saint-Gobain. A l'origine, l'entreprise a été créée sous Louis XIV pour faire valoir, déjà à l'époque, le made in France dans la fabrication de miroirs, monopole alors de Venise. Vingt ans plus tard, Saint-Gobain révolutionnait ce métier en inventant une nouvelle méthode de fabrication. Depuis, cette culture de l'innovation ne nous a pas quittés. Et heureusement, car avec l'accélération des mutations technologiques, l'immobilisme est interdit. Les sorties de route de groupes prestigieux comme Kodak ou Nokia en témoignent.

        Pour nous, une des ruptures est cette vague numérique et la manière dont elle impacte le secteur de la construction. Le premier effet de ce changement, c'est la place prépondérante prise par l'utilisateur final. Avec l'émergence des outils connectés et de la domotique, il va pouvoir mesurer précisément le confort de sa maison. Il en saura autant que l'artisan qu'il a en face de lui sur les qualités et les défauts de son intérieur. Par ailleurs, la révolution digitale dans la construction, c'est aussi l'irruption de la maquette numérique. C'est-à-dire qu'à partir d'un plan d'architecte des logiciels sont désormais capables de déduire les spécificités techniques de l'édifice, le type et les quantités de matériels nécessaires à sa construction. C'est un gain de productivité gigantesque pour un secteur traditionnellement conservateur. Et, pour nous, ça signifie qu'il faut absolument figurer en bonne place dans les bibliothèques de produits qui commencent à arriver en Europe et en France.

Quel impact ces changements ont-ils sur l'organisation d'un groupe comme Saint-Gobain ?

     Cela remet en question la chaîne hiérarchique. On ne pourra plus diriger demain une entreprise comme on le faisait hier. Dans les usines, l'automatisation a remis radicalement en cause le rôle du contremaître. Il en ira de même de la révolution digitale pour les cadres. Nous sommes entrés dans l'ère du management collaboratif. Et, de ce point de vue, Saint-Gobain est plutôt bien armé. D'ailleurs, quand il s'est agi de diffuser la culture numérique au sein de l'entreprise, j'ai refusé de nommer un « monsieur Digital ». J'ai demandé à chaque dirigeant du groupe de s'emparer d'un chantier numérique en plus de ses fonctions traditionnelles. Ce management par projets a permis de faire émerger tout un tas d'initiatives que nous pouvons tester et, le cas échéant, étendre à l'ensemble du groupe.

Dialogue social chez Saint-Gobain ?

      Le dialogue social fait partie de notre ADN. C'est pourquoi l'entrée d'administrateurs salariés dans notre conseil ne pose aucun problème. Pour que les discussions au sein de l'entreprise soient fructueuses, il faut d'abord être deux, une direction soucieuse du dialogue social et des syndicats représentatifs. Mais il faut deux autres ingrédients : du respect et de l'anticipation. Le problème, c'est que, en France, les deux font défaut, du fait d'une histoire sociale marquée par la culture de l'affrontement. C'est aussi le fruit de la lourdeur des procédures, notamment celles imposées par le Code du travail, qui rendent difficile la création d'un lien de confiance. Il y a un urgent besoin de réformer tout cela.

Influence du ralentissement des économies émergentes et de la reprise incertaine dans les grands pays développés 

     J'étais en Chine il y a quelques jours. J'y suis parti avec l'idée en tête, largement relayée par des économistes et les médias, d'un pays dont la croissance économique subit un ralentissement très fort, avec qui plus est des statistiques fausses masquant une situation beaucoup plus grave qu'on ne le pensait. Qu'est-ce que j'y ai vu ? Un pays dans lequel, malgré son étendue, sa complexité incroyable, les décisions de politique économique se traduisent dans les faits. C'est exceptionnel ! C'est formidable ! Ca peut donner des idées… Que se passe-t-il ? Le gouvernement chinois a décidé il y a trois ans de migrer le modèle de développement de la Chine d'un modèle basé sur l'investissement et l'export vers un modèle où la consommation et les services ont une place beaucoup plus importante. Et ils sont en train de réussir. En fait, c'est la partie de l'économie chinoise très liée au reste du monde qui a beaucoup ralenti. L'effet de ce ralentissement est donc beaucoup plus important à l'extérieur du pays. La Chine, elle, va plutôt bien. Et ça, c'est bon pour le long terme.

     Puis il y a des pays émergents qui, dans nos secteurs, vont bien : l'Inde, l'Asie du Sud-Est, le Mexique, où nous nous développons très vite. L'Afrique aussi continue de croître. On nous a reproché pendant des années de ne pas être assez présents dans les pays émergents, maintenant on nous dit : c'est bien, vous n'y êtes pas trop. Nous allons poursuivre notre stratégie qui est d'augmenter progressivement la part des pays émergents.

La politique économique française.

     D'une manière générale, sur la politique économique de la France, je pense que le cap qui a été tracé depuis un an et demi est bon. Mais il y a encore de la friture sur la ligne. Et puis les résultats concrets restent encore limités. Il faut beaucoup d'opiniâtreté pour faire des réformes en France, même si elles sont de plus en plus urgentes. L'expérience du changement en entreprise montre qu'il faut une volonté très forte, mais que le changement c'est aussi la somme de toute une série de choses. Il est aussi plus facile de faire des réformes juste après une élection. »

(Antoine Boudet et François Vidal, Les Echos)

 

Comment améliorer les résultats

     Qu'est ce qui peut freiner la compétence des salariés dans une entreprise? Quels sont les comportements , pas toujours visibles, quelquefois difficiles à détecter par la hiérarchie qui perturbent le bon fonctionnement d'un service ou d'une entreprise ou simplement qui ne permettent pas aux salariés de s'épanouir dans leur travail et d'obtenir les résultats attendus?...
Reportons-nous au livre de Robert Sutton, professeur à Stanford (USA) : "Intensifier l'excellence, en faire plus sans se contenter de moins" . Le thème principal de son livre nous apprend que le plus efficace, pour améliorer des résultats, est de commencer par éradiquer les mauvais comportements. Pour lui, quatre indicateurs peuvent laisser présager de mauvais comportements:

1) La peur de prendre des responsabilités:
     On a tous eu autour de soi dans l'entreprise des personnes qui ne souhaitaient pas faire des vagues, voulaient vivre leur petit "train-train" quotidien, qu'on les laisse travailler "au juste nécessaire" par rapport à leurs objectifs fixés, passer le plus inaperçues... il y en a même qui refuse toute promotion qui leur donnerait plus de responsabilité ( donc plus de charge) .Certain manager peuvent également avoir peur de sanctionner par exemple un collaborateur qui pourtant le mérite par un travail insuffisant en quantité et/ou en qualité, peur des réactions dans le service ou des représentants syndicaux.
     Quelquefois , la culture interne du service ou de l'entreprise fait qu'il est plus sûr, plus confortable de ne rien faire que l'inverse. Certains silences sur ce qui se passe, ou les yeux qu'on ferme sur certaines attitudes de collaborateurs , en disent long et sont un signe visible de cette peur de prendre des responsabilités.

2) Le sentiment d'injustice:
     De nombreuses études montrent que lorsque des salariés sont injustement traités par leur employeur, ils ont un mauvais comportement.Dans un entreprise, on se compare fréquemment quant à sa charge de travail, ses responsabilités, son salaire...Il est alors parfois difficile de comprendre les raisons des écarts entre 2 salariés réalisant le même travail ( entre Homme et Femme par exemple...). Cette frustration peut entrainer des comportements freinant la performance individuelle ou celle de tout un service.
     N'avons-nous pas rencontré des collaborateurs qui étaient "en roue libre" par réaction à une remarque d'un supérieur qui n'avait pas compris les explications données pour un retard de délai ou un trop grand nombre d'absences, qui avait trop rapidement jugé une attitude sans en connaître toutes les raisons professionnelles ou personnelles ( problèmes familiaux par exemple).

3) Le sentiment d'impuissance :
     Quand des personnes se sentent impuissantes à faire bouger les choses, à se faire entendre... elles se dérobent à la responsabilité. Elles "boudent" et "rongent leur frein" si elles croient qu'elles ne peuvent rien faire pour améliorer leur sort.C'est bien souvent le cas quand on travaille dans une très grande entreprise. Il arrive que devant des propositions, des actes accomplis avec l'espoir de vouloir changer, améliorer, simplifier un processus, des relations entre service, éviter des doublons, repréciser le Qui fait Quoi...rien ne se passe, silence radio des supérieurs, enterrement des dossiers, lenteur des décisions...Alors on peut effectivement se sentir impuissant, baisser les bras, et se dérober à ses responsabilités.

4) L'anonymat :
     C'est l'impression que personne ne vous observe de près, vous pouvez faire ce que vous voulez, vous n'êtes qu'un numéro...Pas de reconnaissance de ses supérieurs. Vous travaillez comme "un dingue" ou vous brassez du vent toute la journée, c'est pareil... pas de réaction, pas de remarque (en bien ou en mal).. et pourtant, une petite attention, un mot gentil, un encouragement... sont si faciles à dire et si bien reçus. "La plante humaine ne s'épanouit qu'au soleil de l'éloge"...

      Voilà donc les quatre indicateurs à suivre dans le comportement de vos salariés ou collaborateurs. Si vous souhaitez d'eux des résultats, des performances... avec une motivation à toute épreuve, si vous expliquez vos actions, si vous leur proposez des formations pour augmenter leurs compétences, si vous les informez des changements qui vont se dérouler, si vous les traitez avec dignité et considération, alors ils travailleront avec plus d'ardeur et plus de loyauté.

"La motivation, c'est un peu d'argent et beaucoup d'idéal..."
Bonne maintenance
Olivier

Le role du cadre dans l'entreprise...

Le cadre dans l'entreprise n'a pratiquement rien à faire... si ce n'est :

- de décider ce qu'il faut faire
- de désigner quelqu'un pour le faire
- d'écouter les raisons pour lesquelles la chose ne doit pas être faite, ou doit être faite plus tard, ou autrement ou par quelqu'un d'autre
- de maintenir sa décision
- de suivre la question pour s'assurer que la chose a été faite
- de découvrir qu'elle ne l'a pas été
- d'écouter les excuses de celui qui aurait dû la faire
- de suivre de nouveau la question pour s'assurer que cette fois la chose a été bien faite
- de s'apercevoir qu'elle a été faite de travers,
- de déterminer exactement comment elle aurait dû être faite
- de conclure que maintenant qu'elle a été faite, c'est toujours mieux que rien et qu'il vaut mieux laisser les choses en état,
- de se demander si on ne pourrait pas se débarrasser de ce type qui fait toujours tout de travers
- de se dire qu'il doit avoir une femme et de nombreux enfants, qu'au fond son successeur serait probablement aussi mauvais que lui et peut-être pire, et qu'en tout cas, il faudrait le payer plus cher
- de s'asseoir tristement et de se dire qu'on aurait pu faire la chose soi-même en vingt minutes, alors qu'on a perdu deux jours à comprendre pourquoi il a fallu trois semaines à quelqu'un d'autre pour la faire de travers .

Est-ce aussi vrai dans un service de maintenance ?.....
Messieurs les ingénieurs de maintenance , votre avis nous intéresse ...

Olivier

Réflexions pour managers...

     Quelques réflexions :

- " le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation, mais de supprimer les obstacles " ( Scott Adams )

- "le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi refréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils le font" ( Roosevelt)

- "la reconnaissance du travail bien fait est une récompense souvent bien plus appréciée qu'un salaire"

   A vous, maintenant , de compléter ces réflexions ....on vous attend sur ce site .

Olivier

Comment limiter la complexité des automatismes

        Ancien ingénieur de l'automobile , j'étais responsable de la conception, de la réalisation et de la mise en service des automatismes pour les chaînes de montage .
Dans cette fonction tout ingénieur se pose la question : "jusqu'où aller ? jusqu'où faut-il pousser l'automatisation des processus manuels? ne va-t-on pas trop loin ? ..."

        Plus on avance dans le nombre de processus automatisés, et plus on augmente la complexité de ces automatismes. J'ai souvenir d'avoir été responsable des premières automatisations de la pose des pare-brises et lunettes arrières encollés ( et non plus chaussés) dans les années 1983 et d'avoir souffert très longtemps durant leurs mises au point en pénalisant fortement la fabrication , car on avait voulu aller trop loin dans l'automatisation de ce processus en copiant de trop près le processus manuel . Un exemple : on avait implanté nos machines sur une chaîne de montage en avance continue , ce qui avait compliqué les prises de pièces en bord de chaine, les nombreuses motorisations nécessaires, et rendu difficiles les asservissements ( sans parler des coûts d'investissements )
Suite à cette expérience et pour la capitaliser , nous avons pris la décision de concevoir les automatisations en postes fixes ( et non plus en avance continue).Ce qui avait des conséquences sur les manutentions de pièces, quitte à regrouper les installations automatisées en
tronçons . Mais quelle simplification des automatismes ....

        La complexité des automatismes est une composante importante de la complexité produit/process et donc des coûts et des performances .
Plusieurs axes peuvent permettre de réduire cette complexité :
1- Développer une culture de limitation de l'automatisation ( savoir dire non, ça va être trop risqué, pas assez fiable, le produit ne s'y prête pas assez...)
2- Gérer l'innovation par palier ( quand on a maîtrisé un automatisme sur une installation, on peut envisager d'automatiser une autre fonction supplémentaire sur les installations de la génération suivante )
3- Développer l'assurance Qualité des études et des réalisations des automatismes
4- Faciliter le diagnostic des pannes ( prévoir dès la conception les aides au diagnostic intégrés)
5- Capitaliser l'expérience des automatismes existants dans le secteur pour des fonctions analogues en questionnant les personnes de la maintenance qui en ont l'historique ( souvent hélas pas assez bien formalisé )
6- Développer les compétences internes : de nouveaux capteurs , de nouveaux logiciels, de nouveaux automates ...ne sont pas connus par le personnel de maintenance qui va réceptionner ces automatismes . Anticiper cette formation par une forte présence de ce personnel chez les fournisseurs et constructeurs d'installations ( la participation à la mise au point chez les fournisseurs est la meilleure des formations )
7- Mieux utiliser les compétences externes
8- Travailler en amont avec le Bureau d'Etude Produit pour intégrer dès la conception les demandes (quantifiées )des ingénieurs automaticiens : accessibilités, jeux de passage, trous pour pilotes, référencements ....
9- Chiffrer une disponibilité prévisionnelle ( et contractuelle)et prévoir pour qu'elle soit la plus performante :
- un minimum d'actionneurs
- le moins de pièces en mouvement
- une maîtrise des référentiels et des dispersions
- la séparation des fonctions ( par exemple : pose et fixation)
- l'utilisation des moyens standards ( robots, manutentions...)
- une faible diversité Produit ( sinon prévoir un changement d'outil)
- prévoir et intégrer si possible une marche de substitution ( ou marche dégradée)permettant en cas de panne de l'installation de produire tout de même , dans des conditions particulières de temps de cycle, de gamme opératoire ( rajout d'opérateurs), avec un niveau de Qualité respecté . ( on en reparlera dans un autre article)

         On peut quantifier un niveau d'automatisation : le nombre de points de soudure automatisés en tôlerie, le temps de montage automatisé, mais la complexité des automatismes se mesure difficilement ( nombre d'actionneurs? de lignes de programme ?...)Elle apparaît surtout dans leurs fonctionnements et donc leurs disponibilités .Mais je ne sais pas si vous partagerez mon expérience : ce sont quelquefois les installations les plus complexes ( et donc les plus difficiles à mettre au point sur site ) qui , après une bonne période de rodage, de modifications et d'améliorations se sont avérées les plus fiables . Sans doute qu'on y avait mis le paquet, qu'elles étaient les plus surveillées ( car les plus perturbantes )

        Voilà quelques réflexions sur la complexité des automatismes et quelques souvenirs des difficultés vécues; mais retenez la nécessité d'anticiper au maximum auprès du BE Produit et des constructeurs d'installations automatisées tout ce qui peut l'être, surtout vos demandes et préconisations quantifiées et formalisées correctement. C'est un conseil d'ami...!!!

        Si vous avez des questions sur ce sujet ou que vous vouliez partager votre expérience , n'hésitez pas et faites nous des commentaires.
Olivier

Comment passer le relais à son successeur...

        Comme ingénieur de maintenance, il vous arrivera dans votre carrière de changer de poste, de fonction, d’entreprise. Si la nouvelle prise de fonction n’est jamais très facile, le passage du relais à son successeur n’est pas si simple et doit se préparer. Cette période est plus ou moins difficile selon les raisons de votre départ : mutation, retraite, démission, renvoi…(remplacement qu’il faut annoncer le plus tôt possible, en expliquant les raisons du départ pour couper court aux rumeurs qui courent alors très vite dans tout le service).
La passation de relais se fait aussi, sans que ce soit un départ de la fonction ou de l’entreprise, dans le cas de changement de poste, de quart, d’équipe…

Comment bien transmettre alors le relais à son successeur?
C’est encore une fois dans la Marine qu’on peut trouver sur ce sujet des procédures claires, formalisées, rigoureuses. Et Lionnel Parant, Ingénieur maintenance, en a écrit un article dans la revue « Production Maintenance ». En voici quelques extraits:
« La passation de suite d’une personne quittant son poste (ou une fonction) au profit de son successeur garantit la continuité opérationnelle de ce poste. A la fois écrite, matérielle et physique, la transmission des données se doit d’être rigoureuse et exhaustive. Cela concerne aussi bien les postes d’emploi que les actions fonctionnelles. Ces passations de suite sont tout particulièrement importantes dans le domaine de la maintenance:
– changement de chef d’atelier, de Directeur de maintenance, de techniciens…
– relève d’équipes de maintenance travaillant sur une même installation (2×8 heures ou 3×8 heures)
– relève de poste de conduite ou de quart devant superviser des opérations périodiques de maintenance
– rondes de surveillance et de contrôle.
Afin d’assurer une transition la plus complète possible, plusieurs outils sont utilisés comme les check-lists, les briefing/debriefing et les canevas formatés de transmissions de poste ou de fonction.

Passation de suite dans le cadre d’un changement de poste d’emploi.
Cette suite sera d’autant plus fiable qu’elle aura été préparée correctement, suffisamment à l’avance et transmise sans précipitation ni omission. Une passation de suite commence à être rédigée dès lors que l’on sait que l’on va quitter un poste.
Son développement et son enrichissement sont ensuite réalisés au fur et à mesure jusqu’à la période de recoupement durant laquelle le « quittant » transmet méthodiquement tous les éléments de suite au « prenant ».
Le document de passation de suite sert alors de support écrit pour balayer l’ensemble des points relatifs au poste.
Un programme est alors établi au profit du prenant pour permettre à la fois:
– une transmission de la totalité des données;
– une visite des locaux et des installations de l’organisme, tout au moins les parties le concernant;
– une présentation du personnel de l’organisme(supérieurs, collaborateurs, subordonnés, associés…)et, dans la mesure du possible, les points de contacts des entreprises et des sociétés avec lesquelles il aura à travailler;
– une présentation des documents et des textes importants, notamment ceux qui le concerne directement;
– les affaires et les chantiers en cours;
– les plans d’action détaillés de l’organisme, du service, du département (opérationnel, stratégique, qualité, prévention, environnement…)
Le dossier de passation de suite contient en particulier:
– la présentation générale et l’organisation de l’organisme
– En introduction, une description actualisée de l’organisation et des services est nécessaire ( organigrammes structurels et fonctionnels, référence des textes…)
Toutes les tâches périodiques sont listées sur un échéancier dans lequel on retrouve le libellé de la tâche à effectuer, la référence qui donne les modalités d’exécution, les dates butoir, le pilote de chaque tâche, les rédacteurs, les destinataires et les enregistrements relatifs à la qualité.

 

    Les ressources humaines, la gestion du personnel et les contacts
Sont détaillés dans cette partie les organigrammes, les fonctions principales et transverses ainsi que les qualifications du personnel de l’organisme. Un annuaire est donné soit par un lien hypertexte, soit en pièce jointe au dossier de passation de suite.
Il en est de même pour les contacts extérieurs à l’organisme, dont il s’agit de donner la liste des coordonnées détaillées, complétée le cas échéant d’un répertoire de cartes de visite à jour.

La documentation et les supports de travail
L’essentiel de la documentation est listé en annexe du dossier de passation de suite par domaine et par thème: dossiers techniques, dossiers logistiques, dossiers de maintenance, carnets matriculaires, certificats de conformité, consignes d’exploitation, historiques, textes législatifs et réglementaires.

Les installations, les équipements et les matériels
Un tableau permet d’en énumérer l’ensemble en précisant les points suivants:
libellé, utilisation, caractéristiques principales, localisation, responsable, référence de l’historique associé et observations éventuelles. Si besoin, un point est également fait sur les outillages traditionnels et spécifiques. Dans la mesure du possible, des schémas et des photographies sont insérés.

La prévention et l’environnement
Tous les points relatifs à la prévention et à la protection de l’environnement sont résumés en mettant l’accent sur les affaires en cours;: le dernier compte-rendu du CHSCT, le dossier d’analyse des risques, les plans de prévention, de dossier des installations classées pour la protection de l’environnement, les lieux de stockage des produits dangereux.

Les finances et le contrôle de gestion, l’administration
Un bilan financier et comptable lié au poste est détaillé. Les aspects relatifs au contrôle de gestion sont également présentés dans ce paragraphe.
Les divers points ayant trait à l’administration et les affaires générales sont abordés, notamment pour les déplacements, les missions, les aspects pratiques et matériels ( fournitures bureautiques, places de parking, autorisations d’accès, restauration…)

Ainsi , la mise en œuvre de toutes ces actions peut paraître relativement lourde et fastidieuse. Pour autant, elles garantissent a minima une capitalisation de la mémoire solide qui, à terme, représente un support précieux pour une progression efficiente et une continuité opérationnelle fiable. Dans ce sens, on veillera à informatiser chaque historique, retour d’expérience et passation de suite pour un archivage aisé et une recherche rapide et complète. »

Lionnel Parant

Comment bien accepter un nouveau patron...

"A compter du 1° Octobre 2015, Monsieur X chef du service.... remplacera Monsieur Y nommé à d'autres fonctions".
Se retrouver sous les ordres d’un nouveau patron est un évènement important pour tout salarié : méthodes de travail nouvelles , autorité et délégation différentes ,ambiance changée ….
Pourtant ce changement , même si il peut faire peur , peut apporter un second souffle qui pouvait faire défaut à l’équipe ; il peut aussi créer des opportunités de développement pour chaque salarié , permettre des analyses et des remises en cause , de redéfinir les priorités, de redynamiser un secteur, de tourner une page sur une mauvaise période …

Alors quels sont les conseils pour accepter ce nouveau patron , mais aussi pour que les premières impressions, que vous allez lui donner, soient les meilleures (ce sont celles qui marqueront durablement son esprit ) ?

Pour savoir les conséquences qu’un tel changement peut avoir sur votre travail, commencez par vous posez un certain nombre de questions :
– Quel est le motif de ce changement ( départ volontaire, promo, mutation, renvoi..)
– Quels sont les éléments qui vont influencer son esprit : redresser la barre, réduire les coûts, réorganiser, être innovant …
– Vais-je perdre certaines prérogatives ou au contraire en recevoir ?
– Quels vont être les moyens mis à ma disposition, les méthodes de travail , les délais pour parvenir aux résultats qu’il me demande . Il faudra aborder ces points avec lui à son arrivée .
– les nouveaux objectifs sont-ils bien clairs et bien personnalisés .Nouveau patron = nouveaux objectifs , il faut s’y attendre .
– soyez force de propositions ( un nouveau manager c’est une énergie neuve et un élan dont vous pouvez profiter ) .
– vous qui êtes ancien dans le service ,vous disposez de beaucoup de connaissances par rapport à lui , vous pouvez l’aider mais pas faire à sa place . Il faut le laisser apporter ce qu’il a à apporter sans le placer dans un comportement défensif .
– ne cherchez pas à le mettre à la faute : il ne doit pas déjà tout savoir en arrivant sous prétexte qu’il est votre patron .
– sachez vous « vendre » , montrer votre savoir-faire en étant constructif , ouvert et dynamique .
Voilà ces quelques conseils ( tirés d’un livre de Françoise Beigbeder)

 Qu’en pensez-vous ? Faite-nous part de votre expérience dans votre métier d’ingénieur , en écrivant un commentaire .

 olivier Girard