La robotique manquent de bras...

Les métiers de la robotique manquent de bras….Un bon débouché pour les ingénieurs et techniciens de maintenance.

Un très bon article de Manuel Jardinaud est paru dans la revue « Liaisons sociales » sur les difficultés de recrutement dans les métiers de la robotique. Avec de nombreuses incitations gouvernementales, le réveil des entreprises industrielles, le développement de start-up…ces métiers sont de plus en plus recherchés, mais malheureusement les compétences manquent, l’écart se creuse entre l’offre et la demande, il n’y a pas assez de formations.

                En 2014, les professionnels de la métallurgie avaient déjà inclus le « roboticien » dans la liste des métiers en tension au niveau national. La demande ne risque pas de faiblir car elle est poussée par l’industrie qui cherche des gains de productivité, mais aussi par les services. Les industriels se plaignent d’avoir des difficultés de recrutement : c’est le cas des intégrateurs, qui installent les robots, mais aussi chez les utilisateurs.

                Pourquoi ces difficultés ?

              Un robot est un système protéiforme faisant appel à de nombreuses compétences. Des ingénieurs tout d’abord, avec de multiples spécialités : mécanique, mécatronique, électronique, robotique…Mais aussi des techniciens assurant l’installation, le suivi et la maintenance. Les formations à ces métiers ne sont pas légion. (Une dizaine de licences pro, et pas davantage de masters ou d’écoles d’ingénieurs spécialisés). Les employeurs s’arrachent donc les rares diplômés et 85% des jeunes formés occupent un poste dans les 3 à 6 mois suivant leur fin de cursus.

                Les difficultés de recrutement ne sont pas l’apanage des PME qui représentent l’essentiel du secteur. L’unique grand fabricant de robots industriels du territoire le franco-suisse STAUBLI (1200 salariés) admet rencontrer des difficultés, malgré sa notoriété. Une vingtaine de personnes sont ardemment recherchées cette année : ingénieurs R&D, applications ou production, techniciens service après-vente…  « Pour un simple technicien SAV, nous avons dû développer un cursus d’un an d’intégration et de formation, afin qu’il puisse être vraiment opérationnel. La plupart des gens qu’on embauche n’ont jamais touché un robot de leur vie ».

                Faute de trouver de l’expertise adéquate à l’extérieur, les entreprises de la robotique doivent se débrouiller. « Il n’y a pas assez de personnes formées à l’intégration et l’exploitation des robots, justifie le directeur de l’activité robotique d’ABB qui dispose de son propre centre de formation pour faire éclore des techniciens multicompétents. Chez SILEANE, qui développe et produit des bras articulés autonomes, « Nous rencontrons plus de problèmes pour trouver nos salariés que pour signer des contrats avec des clients ».

                Les tensions sur le marché de l’emploi ne devraient pas se résorber facilement. Portée par un plan gouvernemental et le besoin des industriels, la robotique a le vent en poupe. D’autant plus que le taux d’équipement en robots est cinq fois plus faible en France qu’en Allemagne. « Les robots fascinent les jeunes, il n’y a aucune raison qu’ils ne viennent pas vers ces emplois ».

                Un espoir ?

                Depuis deux à trois ans de plus en plus de salariés viennent en formation continue pour des BTS de maintenance et une année de spécialisation robotique, les cursus d’ingénieurs avec une dominante mécatronique ou robotique sont en train d’émerger. L’enjeu à venir est bien l’installation et la maintenance du robot et des systèmes qui le composent. La naissance du métier « technicien-mécatronicien » de niveau bac + 2 ou + 3, est ainsi à l’ordre du jour. Et un référentiel est actuellement en construction. Il s’agit à terme de former des  spécialistes pas exclusivement destinés à s’occuper de robots mais qui seront à même d’intervenir sur certains de leurs éléments. « Le mécatronicien », c’est le technicien de demain, celui du robot. Avec le roboticien, il formera un duo de choc.

                Alors vous qui cherchez une orientation professionnelle, ou un emploi, vous avez là  un secteur porteur qui ne cesse de se développer : pensez aussi  aux véhicules sans conducteurs, aux petits robots humanoïdes qui font leurs entrées dans les maisons de retraites, les hôpitaux, aux robots dans l’industrie alimentaire… « A chaque installation de robot industriel, trois emplois sont créés ou préservés ».

                Olivier

Trouvez-vous encore de la motivation dans votre travail?...

     N'avons-nous pas entendu autour de nous : "mon travail n'est pas palpitant" "il n'y a pas de raison que je me tue au boulot"..."de toute façon , pour ce que cela me rapporte ...""combien me reste-t-il de RTT..." "moins j'en fais , mieux je me porte.." "surtout pas de vague.." "qu'on me laisse tranquille dans mon coin..." " des objectifs ? quels objectifs ..;" "je n'ai pas eu d'entretien individuel depuis 5 ans.." "la formation ? pour quoi faire ? elle ne me fera pas gagner plus.." "je n'ai plus de possibilité d'évolution de carrière dans mon service, alors..."

      N'est-ce pas inquiétant et regrettable de voir évoluer ainsi la motivation personnelle des salariés , l'ambiance détestable et les conditions de travail dans certaines entreprises (souvenons-nous des nombreux suicides récents),des styles de management nouveaux et des organisations qui se traduisent par des comportements dommageables aux salariés et à l'entreprise: le repli sur soi, le manque de perspective, la crainte d'une évolution de son poste, la peur de mal faire, et la perte d'intérêt dans son travail, l'attente unique de la fin de journée ou du week-end prochain..!!!

 

     Que sont devenus :
- l'envie de prendre des responsabilités
- le sens de la solidarité
- la conscience professionnelle
- le goût de l'ouvrage bien fait
- le goût d'entreprendre
- le goût de l'effort
- la reconnaissance et l'encouragement
- le plaisir de travailler ensemble, en équipe où chacun s'efforce de contribuer au succès collectif.
- la soif d'apprendre ou de compléter ses connaissances
- "l'amour" de son entreprise et le "don" de sa personne ( de son temps)
- le plaisir d'aller au boulot et de savoir qu'on peut s'y "éclater"
- l'envie de se réaliser dans son travail

 

      On connaît tous quelques causes qui nous viennent tout de suite à l'esprit :

 Mondialisation ,environnement aléatoire, avenir menaçant, évolution hiérarchique et sociale plus difficile, salaires stagnants, absentéisme croissant, productivité et concurrence...

 

    Alors que peut-on faire?
      Des éléments de réponse sont donnés par Hervé SERIEYX dans son très bon livre "Mobiliser l'intelligence de l'entreprise"
      Nous avons vécu dans les années 1970-1980 une évolution des méthodes de management par la "japonisation" de nos processus , de nos organisations, de notre industrie. Il faut donc maintenant changer nos styles de managements restés si démotivants , si peu mobilisateurs pour que chaque salarié puisse donner toute sa mesure au sein de l'entreprise . Savoir s'adapter au monde qui change. Savoir modifier les modes de production, les compétences, les imaginations . remettre l'Homme au cœur de l'entreprise .
"L'héritage taylorien et le modèle bureaucratique ont produit des organisations efficaces durant les années 1970-1990 , mais sont devenues inadaptées aux situations socio-économiques de notre monde moderne : trop compartimentées, spécialisées, fondées sur la division du travail, elles ne motivent plus, ne mobilisent plus le personnel davantage informé, scolarisé, socialisé, ouvert à l'environnement" ( H.Serieyx) et cet auteur poursuit : "les dirigeants doivent veiller à ce que la structure de l'entreprise permettent à ceux qu'elle agrège d'expérimenter les valeurs socio-culturelles susceptibles de les mobiliser :
- désir de comprendre avant d'agir
- aspiration à la responsabilité
- exigence de réalisation personnelle
- goût de construire ensemble, à plusieurs
- d'être reconnu et de progresser
- de s'exprimer
- de s'épanouir
 Inventer des organisations et surtout des styles de management qui valorisent ces vertus ".

 

Et la collectivité, l'équipe?

     Nous avons tous un besoin d'appartenance à une collectivité . Il me semble qu'autrefois , on s'attachait davantage à son Entreprise , on y faisait toute sa carrière , l'ancienneté était reconnue ( et valorisée : prime , médaille ..). Aujourd'hui , on "zappe" d'un boulot à un autre , 2 ans à droite , 3 ans à gauche, dès que l'intérêt s'émousse ou que les difficultés apparaissent, ou parce que l'herbe paraît plus verte à coté...Comment aimer son entreprise en y restant si peu de temps!!!

      L'ambiance a changé : le chacun pour soi a un peu remplacé l'aide, le partage, la solidarité, la considération . vous avez sans doute tous connu des situations où dans l'entreprise des problèmes sont réglés "à l'amiable", par connaissance directe des personnes aves lesquelles on doit régler ces problèmes : un coup de téléphone, un mail , un post-it... sans passer par un processus standard : mémo , note officielle..."tiens, Untel, peux-tu me faire ça..." et on savait qu'un jour ou l'autre il y aurait un renvoi d'ascenseur... Quels sont ceux parmi nous qui ont ainsi résolu un grand nombre de problèmes à la cantine ou à la cafétéria ? Le contact direct , le relationnel , facilite bien les choses ( faut-il encore savoir frapper à la bonne porte , savoir le qui fait quoi dans son entreprise , "je n'ai pas besoin de tout savoir dans mon entreprise , mais de savoir où se trouve le savoir dont j'ai besoin" ).

 

      Et vous dans votre entreprise, pensez-vous vivre une pareille évolution ? Regrettez-vous un style managérial qui vous semblait plus humain? Avez-vous gardé un dynamisme et une motivation que vous aviez peut-être les première années de votre activité professionnelle ? Aimez-vous votre entreprise ?
      Votre avis nous intéresse , n'hésitez pas à écrire un commentaire .

olivier

Manager la Maintenance et la Fiabilité: un plaisir ?....

      L’ingénieur de maintenance, doit parmi les nombreuses compétences de son métier, savoir piloter, animer ses équipes et véritablement manager la maintenance et la fiabilité de son atelier ou de son usine.

- Manager la maintenance:
      Il doit être source de propositions permanentes d’améliorations de l’outil de production : ne pas se contenter d’attendre la panne, de gérer les crises mais d’anticiper , d’imaginer les cas de pannes et les solutions d’améliorations envisagées pour chacune des installations, les marches dégradées associées ...
      Il doit alors pousser, manager son personnel dans cet objectif . Trop souvent j’ai vu mon personnel de maintenance « attendre » l’appel de la fabrication ou les alarmes, cantonné « sagement »dans leurs secteurs de maintenance .Il est vrai que pour beaucoup de personnes ( de fabrication ou autres services), les voir « glandouiller » dans leur secteur de maintenance , était le signe que les installations tournaient et qu’il n’y avait pas de panne… !!!

- Manager la fiabilité:
      Il faut un peu se battre (et développer beaucoup d’énergie) pour insuffler à tout son personnel cet esprit permanent d’anticipation et cette recherche d’améliorations . On le fait assez bien après une grosse panne ( et on y est poussé par un nécessaire plan de suppression du risque de retrouver pareille perturbation) , mais pour les 80% d’interventions restantes , que fait-on vraiment ? Avons-nous un processus écrit, formalisé ( « Qui fait Quoi , Quand ») ? On sait aussi que les AMDEC sont surtout faites à la conception des machines et installations , mais pas assez durant la vie de celles-ci.
      Ce travail d’amélioration de la fiabilité est un des rôles du groupe GATM ( groupe d’Assistance Technique Méthodes ) qui aidera les professionnels du terrain . Si le GATM n’existe pas, ce peut être un chef d’équipe ou un responsable de secteur qui pilote un groupe de travail composé de quelques professionnels du secteur ( sans oublier d’y faire participer un membre de l’équipe de nuit, si celle-ci existe) . Pas besoin d’effectif important .Ce sont ceux qui interviennent sur les installations qui peuvent avoir les meilleures idées d’améliorations, de modifications…Une analyse approfondie se fera évidemment à partir de paretos et de quantifications des défauts (ou au moyen d'autres méthodes)car « Ce qui n’est pas défini ne peut être mesuré . Ce qui n’est pas mesuré ne peut pas être amélioré »
     Les résultats mesurés pourront alors dynamiser l’équipe. Car la fiabilité ne pourra que s’améliorer . Il faudra s’attendre à ce que les derniers pourcentages manquant à la disponibilité des installations, soient durs voire très durs à gagner. Et si les coûts résultants diminuent , c’est gagné et encourageant.
      Pas de fatalisme .Ne pas « vivre avec » les mêmes pannes et mêmes interventions qui quelquefois justifient notre fonction . N’avons-nous pas déjà entendu :« C’est un bon moyen de justifier ses besoins en effectif de maintenance que l’on a toujours du mal à quantifier »…. « il ne faut pas scier la branche sur laquelle on est assis : moins de pannes = moins de compagnons »…La mission de l’ingénieur de maintenance est bien de maintenir cette pression d’optimisation, d’apporter des solutions innovantes, pérennes, tout en capitalisant son expérience pour les installations futures .

- Capitalisation :
      Parce qu’on n’a pas en général, l’historique de toutes les modifications et améliorations apportées tout au long de la vie d’une machine ( genre carnet d’entretien ) , on ne sait pas très bien capitaliser avec efficacité. Nous sommes pas assez méthodiques , mais toujours critiques vers les concepteurs, les fournisseurs des machines .C’est la somme du vécu de chacun ( quand encore il est resté dans le même secteur) qui fait trop souvent l’historique de la machine .Et on sait très bien que dans les réunions autour des plans des nouvelles machines à l’ingénierie ou chez les fournisseurs, les professionnels de maintenance qui y participent ne « remontent » trop souvent que les problèmes qu’ils ont vécus . La capitalisation d’expérience doit être rigoureuse, permanente, formalisée, « c’est un trésor à transmettre »…(on en reparlera dans un autre article "comment bien capitaliser"…)

- Conclusion :
Manager la maintenance et la fiabilité est une des fonctions les plus intéressantes pour un ingénieur , source de combats permanents, d’espoirs et de déceptions, mais aussi de satisfactions quand on voit « sa » solution proposée et appliquée porter ses fruits, la disponibilité remonter, le « point noir » du Chef des fabrications disparaître (ou s’atténuer), source de dynamisme pour une Equipe qui a fait ensemble un bon boulot, une bonne modif… satisfaction pour tous du travail accompli.

Bonne Maintenance
Olivier

PS : je joins ci-dessous le schéma correspondant au commentaire de cet article, écrit par Jean Paul Souris :

Managers....managez...

Quelques réflexions pour des managers :

- " Le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation, mais de supprimer les obstacles " ( Scott Adams )

- "Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi refréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils le font" ( Roosevelt)

- "La reconnaissance du travail bien fait est une récompense souvent bien plus appréciée qu'un salaire"

- "Les échecs fortifient les forts" ( St Exupéry)

- " Il y a des défis aussi difficiles à relever qu'enthousiasmants à réussir".

- "Quand la prudence est partout, le courage est nulle part".

- "Ce qui n'est pas défini, ne peut pas être mesuré. Ce qui n'est pas mesuré ne peut pas être amélioré"

A vous, maintenant , de compléter ces réflexions ....on vous attend sur ce site .

Ce que tout homme devrait savoir...

QUELQUES MANIERES DE MARQUER DES POINTS AVEC SA FEMME

(Document Entreprise FAVI – Entreprise libérée – Il n’y a pas de performance sans bonheur – Document affiché dans l’usine.)

1-Lorsque vous arrivez à la maison, cherchez et prenez votre
femme dans vos bras avant de faire quoi que ce soit d’autre.
2-Posez lui des questions précises sur sa journée, en fonction de ce
que vous connaissiez de ses projets (comment ton rendez-vous chez le docteur s’est-il passé ?...)
3-Résistez à la tentation de résoudre ses problèmes, donnez-lui plutôt
de l’empathie.
4-Donnez-lui 20 minutes d’attention concentrée, sans aucune distraction
(pas de télévision, de magazine, de téléphone durant ces 20 minutes).
5-Donnez-lui des fleurs autant sans raison spéciale que pour célébrer
tous les évènements que vous n’oublierez pas.
6-Prévoyez une sortie plusieurs jours à l’avance, plutôt que d’attendre
le vendredi soir pour lui demander ce qu’elle veut faire.
7-Si c’est elle qui fait généralement les repas, et qu’elle semble
fatiguée, offrez-lui un jus de tomates et proposez-lui de s’asseoir
pendant que vous préparez le repas.
8-Complimentez-la sur son apparence.
9-Lorsque vous allez arriver en retard, appelez-la et dites le lui.
10-A chaque fois que vous allez dans votre « caverne » ou que vous
prenez du temps pour vous, dites-lui que vous reviendrez et que vous
pourrez parler avec elle.
11-Lorsque vous revenez de votre grotte, parlez-lui de vos soucis d’une
manière non agressive, ce qui lui permettra d’enfin comprendre ce qui
vous dérangeait.
12-Lorsqu’elle vous parle, posez votre journal ou votre livre ou coupez
le son de la télévision, pour lui donner une attention totale.
13-Lorsque vous sortez, demandez-lui s’il y a quelque chose que vous
pourriez ramener du magasin, et n’oubliez pas de le faire.
14-Prenez-la dans vos bras quatre fois par jour.
15-Appelez-la du bureau pour lui demander comment elle va, partager une
bonne nouvelle avec elle ou lui dire que vous l’aimez.
16-Faites le lit et ranger la chambre.
17-Remarquez quand la poubelle est pleine et videz-la.
18-Proposez-lui de passer l’aspirateur.
19-Lavez sa voiture - Nettoyez l’intérieur de votre voiture quand vous
l’emmenez quelque part.
20-Prenez parti pour elle quand elle est contrariée par quelqu’un.
21-Réservez des moments où vous lui donnerez de la tendresse sans désir
sexuel.
22-Ne zappez pas lorsqu’elle regarde la télévision avec vous.
23-Proposez-lui plusieurs restaurants quand vous l’emmenez diner, ne
lui laissez pas la charge de devoir en trouver un elle-même.
24-Prévoyez des occasions de sortie où vous serez tous les deux
habillés.
25-Montrez-vous patient si elle est en retard ou si elle décide de
changer de tenue.
26-Accordez-lui plus d’attention qu’aux autres lorsque vous êtes en
public.
27-Achetez-lui de petits cadeaux, une boîte de chocolats ou un flacon
de parfum.
28-Prenez des photos d’elle.
29-Montre-lui que vous avez une photo d’elle dans votre portefeuille et
que vous la changez régulièrement.
30-Conduisez lentement et prudemment, si elle le désire.
31-Attachez de l’attention à son humeur et dites « tu as l’air heureuse
aujourd’hui » ou « tu as l’air fatiguée » et puis ajoutez « comment
s’est passée ta journée »
32-Traitez-la de la façon dont vous la traitiez lorsque vous vous êtes
rencontrés.
33-Proposez-lui de réparer ce qui est cassé dans la maison ou ce qui ne
marche pas très bien.
34-Venez l’accueillir à la voiture pour l’aider à vider les paquets
lorsqu’elle a fait des courses.
35-Lorsqu’elle cuisine, complimentez-la sur le repas
36-Préparez-vous pour la nuit en même temps et allez au lit en même
temps qu’elle.
37-Riez de ses blagues et de son humour.
38-Dites-lui merci quand elle fait quelque chose pour vous.
39-Remarquez lorsqu’elle sort de chez le coiffeur et complimentez-la.
40-Rabattez la lunette des WC après usage.
41-Trouvez une manière de faire avec elle ce qu’elle veut, et vous
aussi. Lui donner de l’attention ne veut pas dire s’agenouiller
devant elle.
42-Lorsque vous voyagez, portez les bagages.

Voilà , il n'y a plus qu'à.....Si après ça elle vous fait la gueule, c'est qu'il y a autre chose que vous n'avez pas vu....

Olivier

Soyons des managers optimistes

   

     Quelle est l'entreprise qui n'a pas de difficultés? Quel est le salarié qui n'a pas connu à un moment ou à un autre: stress, burn-out, souffrance au travail, incertitudes sur l'avenir de son poste ou de son entreprise, périodes difficiles et conflictuelles, charge de travail insurmontable, délais et coûts impossibles à tenir...? Oui vraiment, il y a peu de place laissée à l'optimisme dans les entreprises d'aujourd'hui.
      Et pourtant, l'optimisme est une force puissante pour faire face à toutes les problèmes que nous rencontrons aussi bien dans notre travail que dans notre vie privée, pour résister aux environnements les plus hostiles, les plus sinistres, aux remises en question les plus critiques...
     Mais qu'est ce qui caractérise un salarié optimiste? Qui dit optimiste , dit enthousiaste. C'est alors un esprit d'innovation et de la créativité, des initiatives, une participation active, de la persévérance, une ouverture d'esprit, il ne se laisse pas envahir par le stress...Tout pour plaire .!!!L'optimiste dans une entreprise , c'est un capital d'enthousiasme,de motivation et d'énergie. Et cela est valable à tous les niveaux hiérarchiques.

      Mettez donc de l'enthousiasme dans vos actions, dans votre entourage, le succès en est le résultat. Ayez une pensée positive. Certains diront que c'est un peu une méthode Coué : " quand on veut, on peut", "impossible n'est pas français", "le verre à moitié plein ou à moitié vide"...
       Par contre il faut le vouloir . Car comme l'affirmait le philosophe Alain : "le pessimisme est d'humeur, l'optimisme est de volonté" . C'est une capacité que l'on a en chacun de nous, il nous faut la cultiver pour déclencher autour de nous des évènements positifs et porteurs d'opportunités nouvelles.

Manager avec optimisme
      Une attitude positive crée un climat de confiance réciproque des personnes entre elles, un appui des acteurs entre eux en cas de problème. Un responsable optimiste est souvent un chef de bonne humeur et le climat du service s'en ressent. Un responsable optimiste tire derrière lui tous les hésitants du service, remonte le moral de ceux qui n'y croient plus, entraine la décision .
Je me souviens d'un de mes responsables que j'avais accompagné à la présentation du projet d'un nouvel atelier devant la direction de l'usine qui n'était pas convaincue du bien fondé de ce projet. Son optimisme, son enthousiasme a tellement "transpiré" dans son message qu'il a obtenu un feu vert et les crédits associés.(On y croit, on y croit ...disait-il souvent)
      Manager avec optimisme, c'est d'après philippe Gabilliet ("L'éloge de l'optimisme"):
- concentrer l'essentiel de son action sur les "points forts", les qualités de son personnel
- traquer les "petites victoires"
- pousser à la persévérance et à la prise de risque
- croire au potentiel des personnes, des équipes et des situations
- accorder le droit à l'erreur ( source d'apprentissage)
- donner la permission d'innover

 

Heureux les optimistes

     En conclusion, que ce soit dans l'entreprise, au travail ou dans la vie de tous les jours, les optimistes ont vraiment de la chance. Ils bénéficient grandement de leur perception de la vie et des événements:
1 – Ils entretiennent une bonne estime d’eux-mêmes
2 – Ils vivent plus longtemps et en meilleure santé
3 – Ils sont plus satisfaits de leurs relations et de leur vie
4 – Ils réussissent davantage dans tous les domaines de leur vie
5 – Ils sont plus nombreux à s’estimer heureux
6 – Ils sont bien moins nombreux à être confrontés à la dépression
7 – Ils sont nettement moins stressés
8 – Ils sont naturellement plus sereins et confiants
9 – Ils sont plus actifs, plus enclins à entreprendre
10 – Ils sont plus sympas que les pisse-froid.

Alors qu'attendons-nous pour l'être nous aussi?...C'est ce que je vous souhaite.
olivier

Une Entreprise de 350 ans ...et qui se porte bien...!!!

Saint-Gobain célèbre cette semaine ses 350 ans à Paris. C’est l’occasion d’analyser cette entreprise, ses évolutions, son management… Une interview de son PDG (Pierre-André de Chalendar) parue dans les Echos est très intéressante.

« Comment expliquer une telle longévité dans un monde traversé par des ruptures de plus en plus brutales ?

     Pour durer, il faut se réinventer en permanence. Et l'innovation a toujours été le moteur de Saint-Gobain. A l'origine, l'entreprise a été créée sous Louis XIV pour faire valoir, déjà à l'époque, le made in France dans la fabrication de miroirs, monopole alors de Venise. Vingt ans plus tard, Saint-Gobain révolutionnait ce métier en inventant une nouvelle méthode de fabrication. Depuis, cette culture de l'innovation ne nous a pas quittés. Et heureusement, car avec l'accélération des mutations technologiques, l'immobilisme est interdit. Les sorties de route de groupes prestigieux comme Kodak ou Nokia en témoignent.

        Pour nous, une des ruptures est cette vague numérique et la manière dont elle impacte le secteur de la construction. Le premier effet de ce changement, c'est la place prépondérante prise par l'utilisateur final. Avec l'émergence des outils connectés et de la domotique, il va pouvoir mesurer précisément le confort de sa maison. Il en saura autant que l'artisan qu'il a en face de lui sur les qualités et les défauts de son intérieur. Par ailleurs, la révolution digitale dans la construction, c'est aussi l'irruption de la maquette numérique. C'est-à-dire qu'à partir d'un plan d'architecte des logiciels sont désormais capables de déduire les spécificités techniques de l'édifice, le type et les quantités de matériels nécessaires à sa construction. C'est un gain de productivité gigantesque pour un secteur traditionnellement conservateur. Et, pour nous, ça signifie qu'il faut absolument figurer en bonne place dans les bibliothèques de produits qui commencent à arriver en Europe et en France.

Quel impact ces changements ont-ils sur l'organisation d'un groupe comme Saint-Gobain ?

     Cela remet en question la chaîne hiérarchique. On ne pourra plus diriger demain une entreprise comme on le faisait hier. Dans les usines, l'automatisation a remis radicalement en cause le rôle du contremaître. Il en ira de même de la révolution digitale pour les cadres. Nous sommes entrés dans l'ère du management collaboratif. Et, de ce point de vue, Saint-Gobain est plutôt bien armé. D'ailleurs, quand il s'est agi de diffuser la culture numérique au sein de l'entreprise, j'ai refusé de nommer un « monsieur Digital ». J'ai demandé à chaque dirigeant du groupe de s'emparer d'un chantier numérique en plus de ses fonctions traditionnelles. Ce management par projets a permis de faire émerger tout un tas d'initiatives que nous pouvons tester et, le cas échéant, étendre à l'ensemble du groupe.

Dialogue social chez Saint-Gobain ?

      Le dialogue social fait partie de notre ADN. C'est pourquoi l'entrée d'administrateurs salariés dans notre conseil ne pose aucun problème. Pour que les discussions au sein de l'entreprise soient fructueuses, il faut d'abord être deux, une direction soucieuse du dialogue social et des syndicats représentatifs. Mais il faut deux autres ingrédients : du respect et de l'anticipation. Le problème, c'est que, en France, les deux font défaut, du fait d'une histoire sociale marquée par la culture de l'affrontement. C'est aussi le fruit de la lourdeur des procédures, notamment celles imposées par le Code du travail, qui rendent difficile la création d'un lien de confiance. Il y a un urgent besoin de réformer tout cela.

Influence du ralentissement des économies émergentes et de la reprise incertaine dans les grands pays développés 

     J'étais en Chine il y a quelques jours. J'y suis parti avec l'idée en tête, largement relayée par des économistes et les médias, d'un pays dont la croissance économique subit un ralentissement très fort, avec qui plus est des statistiques fausses masquant une situation beaucoup plus grave qu'on ne le pensait. Qu'est-ce que j'y ai vu ? Un pays dans lequel, malgré son étendue, sa complexité incroyable, les décisions de politique économique se traduisent dans les faits. C'est exceptionnel ! C'est formidable ! Ca peut donner des idées… Que se passe-t-il ? Le gouvernement chinois a décidé il y a trois ans de migrer le modèle de développement de la Chine d'un modèle basé sur l'investissement et l'export vers un modèle où la consommation et les services ont une place beaucoup plus importante. Et ils sont en train de réussir. En fait, c'est la partie de l'économie chinoise très liée au reste du monde qui a beaucoup ralenti. L'effet de ce ralentissement est donc beaucoup plus important à l'extérieur du pays. La Chine, elle, va plutôt bien. Et ça, c'est bon pour le long terme.

     Puis il y a des pays émergents qui, dans nos secteurs, vont bien : l'Inde, l'Asie du Sud-Est, le Mexique, où nous nous développons très vite. L'Afrique aussi continue de croître. On nous a reproché pendant des années de ne pas être assez présents dans les pays émergents, maintenant on nous dit : c'est bien, vous n'y êtes pas trop. Nous allons poursuivre notre stratégie qui est d'augmenter progressivement la part des pays émergents.

La politique économique française.

     D'une manière générale, sur la politique économique de la France, je pense que le cap qui a été tracé depuis un an et demi est bon. Mais il y a encore de la friture sur la ligne. Et puis les résultats concrets restent encore limités. Il faut beaucoup d'opiniâtreté pour faire des réformes en France, même si elles sont de plus en plus urgentes. L'expérience du changement en entreprise montre qu'il faut une volonté très forte, mais que le changement c'est aussi la somme de toute une série de choses. Il est aussi plus facile de faire des réformes juste après une élection. »

(Antoine Boudet et François Vidal, Les Echos)

 

Comment améliorer les résultats

     Qu'est ce qui peut freiner la compétence des salariés dans une entreprise? Quels sont les comportements , pas toujours visibles, quelquefois difficiles à détecter par la hiérarchie qui perturbent le bon fonctionnement d'un service ou d'une entreprise ou simplement qui ne permettent pas aux salariés de s'épanouir dans leur travail et d'obtenir les résultats attendus?...
Reportons-nous au livre de Robert Sutton, professeur à Stanford (USA) : "Intensifier l'excellence, en faire plus sans se contenter de moins" . Le thème principal de son livre nous apprend que le plus efficace, pour améliorer des résultats, est de commencer par éradiquer les mauvais comportements. Pour lui, quatre indicateurs peuvent laisser présager de mauvais comportements:

1) La peur de prendre des responsabilités:
     On a tous eu autour de soi dans l'entreprise des personnes qui ne souhaitaient pas faire des vagues, voulaient vivre leur petit "train-train" quotidien, qu'on les laisse travailler "au juste nécessaire" par rapport à leurs objectifs fixés, passer le plus inaperçues... il y en a même qui refuse toute promotion qui leur donnerait plus de responsabilité ( donc plus de charge) .Certain manager peuvent également avoir peur de sanctionner par exemple un collaborateur qui pourtant le mérite par un travail insuffisant en quantité et/ou en qualité, peur des réactions dans le service ou des représentants syndicaux.
     Quelquefois , la culture interne du service ou de l'entreprise fait qu'il est plus sûr, plus confortable de ne rien faire que l'inverse. Certains silences sur ce qui se passe, ou les yeux qu'on ferme sur certaines attitudes de collaborateurs , en disent long et sont un signe visible de cette peur de prendre des responsabilités.

2) Le sentiment d'injustice:
     De nombreuses études montrent que lorsque des salariés sont injustement traités par leur employeur, ils ont un mauvais comportement.Dans un entreprise, on se compare fréquemment quant à sa charge de travail, ses responsabilités, son salaire...Il est alors parfois difficile de comprendre les raisons des écarts entre 2 salariés réalisant le même travail ( entre Homme et Femme par exemple...). Cette frustration peut entrainer des comportements freinant la performance individuelle ou celle de tout un service.
     N'avons-nous pas rencontré des collaborateurs qui étaient "en roue libre" par réaction à une remarque d'un supérieur qui n'avait pas compris les explications données pour un retard de délai ou un trop grand nombre d'absences, qui avait trop rapidement jugé une attitude sans en connaître toutes les raisons professionnelles ou personnelles ( problèmes familiaux par exemple).

3) Le sentiment d'impuissance :
     Quand des personnes se sentent impuissantes à faire bouger les choses, à se faire entendre... elles se dérobent à la responsabilité. Elles "boudent" et "rongent leur frein" si elles croient qu'elles ne peuvent rien faire pour améliorer leur sort.C'est bien souvent le cas quand on travaille dans une très grande entreprise. Il arrive que devant des propositions, des actes accomplis avec l'espoir de vouloir changer, améliorer, simplifier un processus, des relations entre service, éviter des doublons, repréciser le Qui fait Quoi...rien ne se passe, silence radio des supérieurs, enterrement des dossiers, lenteur des décisions...Alors on peut effectivement se sentir impuissant, baisser les bras, et se dérober à ses responsabilités.

4) L'anonymat :
     C'est l'impression que personne ne vous observe de près, vous pouvez faire ce que vous voulez, vous n'êtes qu'un numéro...Pas de reconnaissance de ses supérieurs. Vous travaillez comme "un dingue" ou vous brassez du vent toute la journée, c'est pareil... pas de réaction, pas de remarque (en bien ou en mal).. et pourtant, une petite attention, un mot gentil, un encouragement... sont si faciles à dire et si bien reçus. "La plante humaine ne s'épanouit qu'au soleil de l'éloge"...

      Voilà donc les quatre indicateurs à suivre dans le comportement de vos salariés ou collaborateurs. Si vous souhaitez d'eux des résultats, des performances... avec une motivation à toute épreuve, si vous expliquez vos actions, si vous leur proposez des formations pour augmenter leurs compétences, si vous les informez des changements qui vont se dérouler, si vous les traitez avec dignité et considération, alors ils travailleront avec plus d'ardeur et plus de loyauté.

"La motivation, c'est un peu d'argent et beaucoup d'idéal..."
Bonne maintenance
Olivier

Le role du cadre dans l'entreprise...

Le cadre dans l'entreprise n'a pratiquement rien à faire... si ce n'est :

- de décider ce qu'il faut faire
- de désigner quelqu'un pour le faire
- d'écouter les raisons pour lesquelles la chose ne doit pas être faite, ou doit être faite plus tard, ou autrement ou par quelqu'un d'autre
- de maintenir sa décision
- de suivre la question pour s'assurer que la chose a été faite
- de découvrir qu'elle ne l'a pas été
- d'écouter les excuses de celui qui aurait dû la faire
- de suivre de nouveau la question pour s'assurer que cette fois la chose a été bien faite
- de s'apercevoir qu'elle a été faite de travers,
- de déterminer exactement comment elle aurait dû être faite
- de conclure que maintenant qu'elle a été faite, c'est toujours mieux que rien et qu'il vaut mieux laisser les choses en état,
- de se demander si on ne pourrait pas se débarrasser de ce type qui fait toujours tout de travers
- de se dire qu'il doit avoir une femme et de nombreux enfants, qu'au fond son successeur serait probablement aussi mauvais que lui et peut-être pire, et qu'en tout cas, il faudrait le payer plus cher
- de s'asseoir tristement et de se dire qu'on aurait pu faire la chose soi-même en vingt minutes, alors qu'on a perdu deux jours à comprendre pourquoi il a fallu trois semaines à quelqu'un d'autre pour la faire de travers .

Est-ce aussi vrai dans un service de maintenance ?.....
Messieurs les ingénieurs de maintenance , votre avis nous intéresse ...

Olivier

Réflexions pour managers...

     Quelques réflexions :

- " le premier travail d'un manager n'est pas d'apporter la motivation, mais de supprimer les obstacles " ( Scott Adams )

- "le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi refréner son envie de s'en mêler pendant qu'ils le font" ( Roosevelt)

- "la reconnaissance du travail bien fait est une récompense souvent bien plus appréciée qu'un salaire"

   A vous, maintenant , de compléter ces réflexions ....on vous attend sur ce site .

Olivier

Comment limiter la complexité des automatismes

        Ancien ingénieur de l'automobile , j'étais responsable de la conception, de la réalisation et de la mise en service des automatismes pour les chaînes de montage .
Dans cette fonction tout ingénieur se pose la question : "jusqu'où aller ? jusqu'où faut-il pousser l'automatisation des processus manuels? ne va-t-on pas trop loin ? ..."

        Plus on avance dans le nombre de processus automatisés, et plus on augmente la complexité de ces automatismes. J'ai souvenir d'avoir été responsable des premières automatisations de la pose des pare-brises et lunettes arrières encollés ( et non plus chaussés) dans les années 1983 et d'avoir souffert très longtemps durant leurs mises au point en pénalisant fortement la fabrication , car on avait voulu aller trop loin dans l'automatisation de ce processus en copiant de trop près le processus manuel . Un exemple : on avait implanté nos machines sur une chaîne de montage en avance continue , ce qui avait compliqué les prises de pièces en bord de chaine, les nombreuses motorisations nécessaires, et rendu difficiles les asservissements ( sans parler des coûts d'investissements )
Suite à cette expérience et pour la capitaliser , nous avons pris la décision de concevoir les automatisations en postes fixes ( et non plus en avance continue).Ce qui avait des conséquences sur les manutentions de pièces, quitte à regrouper les installations automatisées en
tronçons . Mais quelle simplification des automatismes ....

        La complexité des automatismes est une composante importante de la complexité produit/process et donc des coûts et des performances .
Plusieurs axes peuvent permettre de réduire cette complexité :
1- Développer une culture de limitation de l'automatisation ( savoir dire non, ça va être trop risqué, pas assez fiable, le produit ne s'y prête pas assez...)
2- Gérer l'innovation par palier ( quand on a maîtrisé un automatisme sur une installation, on peut envisager d'automatiser une autre fonction supplémentaire sur les installations de la génération suivante )
3- Développer l'assurance Qualité des études et des réalisations des automatismes
4- Faciliter le diagnostic des pannes ( prévoir dès la conception les aides au diagnostic intégrés)
5- Capitaliser l'expérience des automatismes existants dans le secteur pour des fonctions analogues en questionnant les personnes de la maintenance qui en ont l'historique ( souvent hélas pas assez bien formalisé )
6- Développer les compétences internes : de nouveaux capteurs , de nouveaux logiciels, de nouveaux automates ...ne sont pas connus par le personnel de maintenance qui va réceptionner ces automatismes . Anticiper cette formation par une forte présence de ce personnel chez les fournisseurs et constructeurs d'installations ( la participation à la mise au point chez les fournisseurs est la meilleure des formations )
7- Mieux utiliser les compétences externes
8- Travailler en amont avec le Bureau d'Etude Produit pour intégrer dès la conception les demandes (quantifiées )des ingénieurs automaticiens : accessibilités, jeux de passage, trous pour pilotes, référencements ....
9- Chiffrer une disponibilité prévisionnelle ( et contractuelle)et prévoir pour qu'elle soit la plus performante :
- un minimum d'actionneurs
- le moins de pièces en mouvement
- une maîtrise des référentiels et des dispersions
- la séparation des fonctions ( par exemple : pose et fixation)
- l'utilisation des moyens standards ( robots, manutentions...)
- une faible diversité Produit ( sinon prévoir un changement d'outil)
- prévoir et intégrer si possible une marche de substitution ( ou marche dégradée)permettant en cas de panne de l'installation de produire tout de même , dans des conditions particulières de temps de cycle, de gamme opératoire ( rajout d'opérateurs), avec un niveau de Qualité respecté . ( on en reparlera dans un autre article)

         On peut quantifier un niveau d'automatisation : le nombre de points de soudure automatisés en tôlerie, le temps de montage automatisé, mais la complexité des automatismes se mesure difficilement ( nombre d'actionneurs? de lignes de programme ?...)Elle apparaît surtout dans leurs fonctionnements et donc leurs disponibilités .Mais je ne sais pas si vous partagerez mon expérience : ce sont quelquefois les installations les plus complexes ( et donc les plus difficiles à mettre au point sur site ) qui , après une bonne période de rodage, de modifications et d'améliorations se sont avérées les plus fiables . Sans doute qu'on y avait mis le paquet, qu'elles étaient les plus surveillées ( car les plus perturbantes )

        Voilà quelques réflexions sur la complexité des automatismes et quelques souvenirs des difficultés vécues; mais retenez la nécessité d'anticiper au maximum auprès du BE Produit et des constructeurs d'installations automatisées tout ce qui peut l'être, surtout vos demandes et préconisations quantifiées et formalisées correctement. C'est un conseil d'ami...!!!

        Si vous avez des questions sur ce sujet ou que vous vouliez partager votre expérience , n'hésitez pas et faites nous des commentaires.
Olivier

Comment passer le relais à son successeur...

        Comme ingénieur de maintenance, il vous arrivera dans votre carrière de changer de poste, de fonction, d’entreprise. Si la nouvelle prise de fonction n’est jamais très facile, le passage du relais à son successeur n’est pas si simple et doit se préparer. Cette période est plus ou moins difficile selon les raisons de votre départ : mutation, retraite, démission, renvoi…(remplacement qu’il faut annoncer le plus tôt possible, en expliquant les raisons du départ pour couper court aux rumeurs qui courent alors très vite dans tout le service).
La passation de relais se fait aussi, sans que ce soit un départ de la fonction ou de l’entreprise, dans le cas de changement de poste, de quart, d’équipe…

Comment bien transmettre alors le relais à son successeur?
C’est encore une fois dans la Marine qu’on peut trouver sur ce sujet des procédures claires, formalisées, rigoureuses. Et Lionnel Parant, Ingénieur maintenance, en a écrit un article dans la revue « Production Maintenance ». En voici quelques extraits:
« La passation de suite d’une personne quittant son poste (ou une fonction) au profit de son successeur garantit la continuité opérationnelle de ce poste. A la fois écrite, matérielle et physique, la transmission des données se doit d’être rigoureuse et exhaustive. Cela concerne aussi bien les postes d’emploi que les actions fonctionnelles. Ces passations de suite sont tout particulièrement importantes dans le domaine de la maintenance:
– changement de chef d’atelier, de Directeur de maintenance, de techniciens…
– relève d’équipes de maintenance travaillant sur une même installation (2×8 heures ou 3×8 heures)
– relève de poste de conduite ou de quart devant superviser des opérations périodiques de maintenance
– rondes de surveillance et de contrôle.
Afin d’assurer une transition la plus complète possible, plusieurs outils sont utilisés comme les check-lists, les briefing/debriefing et les canevas formatés de transmissions de poste ou de fonction.

Passation de suite dans le cadre d’un changement de poste d’emploi.
Cette suite sera d’autant plus fiable qu’elle aura été préparée correctement, suffisamment à l’avance et transmise sans précipitation ni omission. Une passation de suite commence à être rédigée dès lors que l’on sait que l’on va quitter un poste.
Son développement et son enrichissement sont ensuite réalisés au fur et à mesure jusqu’à la période de recoupement durant laquelle le « quittant » transmet méthodiquement tous les éléments de suite au « prenant ».
Le document de passation de suite sert alors de support écrit pour balayer l’ensemble des points relatifs au poste.
Un programme est alors établi au profit du prenant pour permettre à la fois:
– une transmission de la totalité des données;
– une visite des locaux et des installations de l’organisme, tout au moins les parties le concernant;
– une présentation du personnel de l’organisme(supérieurs, collaborateurs, subordonnés, associés…)et, dans la mesure du possible, les points de contacts des entreprises et des sociétés avec lesquelles il aura à travailler;
– une présentation des documents et des textes importants, notamment ceux qui le concerne directement;
– les affaires et les chantiers en cours;
– les plans d’action détaillés de l’organisme, du service, du département (opérationnel, stratégique, qualité, prévention, environnement…)
Le dossier de passation de suite contient en particulier:
– la présentation générale et l’organisation de l’organisme
– En introduction, une description actualisée de l’organisation et des services est nécessaire ( organigrammes structurels et fonctionnels, référence des textes…)
Toutes les tâches périodiques sont listées sur un échéancier dans lequel on retrouve le libellé de la tâche à effectuer, la référence qui donne les modalités d’exécution, les dates butoir, le pilote de chaque tâche, les rédacteurs, les destinataires et les enregistrements relatifs à la qualité.

 

    Les ressources humaines, la gestion du personnel et les contacts
Sont détaillés dans cette partie les organigrammes, les fonctions principales et transverses ainsi que les qualifications du personnel de l’organisme. Un annuaire est donné soit par un lien hypertexte, soit en pièce jointe au dossier de passation de suite.
Il en est de même pour les contacts extérieurs à l’organisme, dont il s’agit de donner la liste des coordonnées détaillées, complétée le cas échéant d’un répertoire de cartes de visite à jour.

La documentation et les supports de travail
L’essentiel de la documentation est listé en annexe du dossier de passation de suite par domaine et par thème: dossiers techniques, dossiers logistiques, dossiers de maintenance, carnets matriculaires, certificats de conformité, consignes d’exploitation, historiques, textes législatifs et réglementaires.

Les installations, les équipements et les matériels
Un tableau permet d’en énumérer l’ensemble en précisant les points suivants:
libellé, utilisation, caractéristiques principales, localisation, responsable, référence de l’historique associé et observations éventuelles. Si besoin, un point est également fait sur les outillages traditionnels et spécifiques. Dans la mesure du possible, des schémas et des photographies sont insérés.

La prévention et l’environnement
Tous les points relatifs à la prévention et à la protection de l’environnement sont résumés en mettant l’accent sur les affaires en cours;: le dernier compte-rendu du CHSCT, le dossier d’analyse des risques, les plans de prévention, de dossier des installations classées pour la protection de l’environnement, les lieux de stockage des produits dangereux.

Les finances et le contrôle de gestion, l’administration
Un bilan financier et comptable lié au poste est détaillé. Les aspects relatifs au contrôle de gestion sont également présentés dans ce paragraphe.
Les divers points ayant trait à l’administration et les affaires générales sont abordés, notamment pour les déplacements, les missions, les aspects pratiques et matériels ( fournitures bureautiques, places de parking, autorisations d’accès, restauration…)

Ainsi , la mise en œuvre de toutes ces actions peut paraître relativement lourde et fastidieuse. Pour autant, elles garantissent a minima une capitalisation de la mémoire solide qui, à terme, représente un support précieux pour une progression efficiente et une continuité opérationnelle fiable. Dans ce sens, on veillera à informatiser chaque historique, retour d’expérience et passation de suite pour un archivage aisé et une recherche rapide et complète. »

Lionnel Parant

Comment bien accepter un nouveau patron...

"A compter du 1° Octobre 2015, Monsieur X chef du service.... remplacera Monsieur Y nommé à d'autres fonctions".
Se retrouver sous les ordres d’un nouveau patron est un évènement important pour tout salarié : méthodes de travail nouvelles , autorité et délégation différentes ,ambiance changée ….
Pourtant ce changement , même si il peut faire peur , peut apporter un second souffle qui pouvait faire défaut à l’équipe ; il peut aussi créer des opportunités de développement pour chaque salarié , permettre des analyses et des remises en cause , de redéfinir les priorités, de redynamiser un secteur, de tourner une page sur une mauvaise période …

Alors quels sont les conseils pour accepter ce nouveau patron , mais aussi pour que les premières impressions, que vous allez lui donner, soient les meilleures (ce sont celles qui marqueront durablement son esprit ) ?

Pour savoir les conséquences qu’un tel changement peut avoir sur votre travail, commencez par vous posez un certain nombre de questions :
– Quel est le motif de ce changement ( départ volontaire, promo, mutation, renvoi..)
– Quels sont les éléments qui vont influencer son esprit : redresser la barre, réduire les coûts, réorganiser, être innovant …
– Vais-je perdre certaines prérogatives ou au contraire en recevoir ?
– Quels vont être les moyens mis à ma disposition, les méthodes de travail , les délais pour parvenir aux résultats qu’il me demande . Il faudra aborder ces points avec lui à son arrivée .
– les nouveaux objectifs sont-ils bien clairs et bien personnalisés .Nouveau patron = nouveaux objectifs , il faut s’y attendre .
– soyez force de propositions ( un nouveau manager c’est une énergie neuve et un élan dont vous pouvez profiter ) .
– vous qui êtes ancien dans le service ,vous disposez de beaucoup de connaissances par rapport à lui , vous pouvez l’aider mais pas faire à sa place . Il faut le laisser apporter ce qu’il a à apporter sans le placer dans un comportement défensif .
– ne cherchez pas à le mettre à la faute : il ne doit pas déjà tout savoir en arrivant sous prétexte qu’il est votre patron .
– sachez vous « vendre » , montrer votre savoir-faire en étant constructif , ouvert et dynamique .
Voilà ces quelques conseils ( tirés d’un livre de Françoise Beigbeder)

 Qu’en pensez-vous ? Faite-nous part de votre expérience dans votre métier d’ingénieur , en écrivant un commentaire .

 olivier Girard

Améliorer la compétence de son personnel

        Tous les responsables de Maintenance se pose la question « comment améliorer la compétence de mon personnel? » .
Les évolutions du métier de la maintenance avec les transferts des activités de niveaux 1 et 2 vers la Fabrication, avec la création des unités d’ingéniérie ( GATM) au sein des ateliers…doivent nous pousser à faire passer nos techniciens d’une logique de Métier ( dépannages) à une logique de compétences multiples : fiabiliste, diagnosticien, analyste, expert…Ce sont donc de nouvelles compétences qu’il faut rechercher, développer .
Les performances croissantes demandées dans la réduction des coûts, dans la réduction des effectifs , dans les taux de disponibilité, dans la réactivité, dans nos objectifs à atteindre…nous poussent à acquérir encore plus de compétences à tous les niveaux et dans tous les métiers .

Les évolutions de l’organisation Maintenance dans nos ateliers et nos usines , toujours optimisables, doivent nous orienter vers une standardisation des processus, une politique de sous-traitance claire et parfaitement suivie : que doit-on et peut-on sous-traiter? que devons-nous conserver et développer ? quelles compétences devons-nous acquérir garder ou amplifier ?

Alors , dans ce contexte de nouvelles compétences demandées, de polyvalence nécessaire ,nous devons orienter notre personnel vers une polycompétence.
– Ce qui n’est pas défini , ne peut pas être mesuré
– Ce qui n’est pas mesuré, ne peut pas être amélioré
Une fois définies les compétences nécessaires aux besoins de nos ateliers, il nous faut donc les mesurer pour les améliorer .Nous devons donc créer par métier , les matrices de compétence ( liste de toutes les compétences demandées liées aux technologies et automatismes des ateliers ), puis mesurer les compétences de notre personnel par rapport à ces référentiels, et en déduire une démarche de formation individuelle, quantifiée, planifiée en liaison avec un service de formation ( si il existe dans l’entreprise, ou avec une sous-traitance ). Voilà comment améliorer les compétences de son personnel . Même si « dans la compétence, tout n’est pas seulement formation.. »

Nous avions développé , chez Renault , cet outil de formation qui avait eu un beau succès et qui avait été apprécié par les responsables de Maintenance de terrain , heureux d’avoir un outil leur permettant :
– de définir les compétences nécessaires à leur atelier ( matrice de besoins )
– de mesurer les compétences de leur personnel ( matrice de savoir-faire)
– d’en déduire les formations nécessaires et de suivre les niveaux de compétence.(matrice de suivi)
Cela nous avait permis aussi d’anticiper les formations nécessaires aux nouvelles technologies qui allaient arriver avec les nouveaux projets . Prévoir, c’est gouverner…

N’oublions pas les Hommes….

Olivier

Quelques pensées...

«  Réunion :
– Etre ensemble est un début
– Rester ensemble constitue un progrès
– travailler ensemble est la clé du succès » ( Ford )

« Je n’ai pas besoin de tout savoir , mais de savoir où se trouve le savoir dont j’ai besoin  »

« La pratique rend hommage à la théorie  »

« l’humour est l’ingrédient nécessaire aux reproches efficaces »

« La vision doit précéder les choix des projets, et enfin leur gouvernance » ( Christian Blanc)

"Chaque coup de colère est un coup de vieux, chaque sourire est un coup de jeune" (Proverbe chinois)

"Quand la prudence est partout, le courage est nulle part"

Vous aussi vous pouvez nous faire partager vos pensées, n'hésitez donc pas à les faire paraître sur ce blog ( dans les commentaires par exemple)

Amitiés
Olivier

Le trépied de l'équilibre personnel.

        En cette période de crise , votre entreprise doit sans doute vous demander d’en faire encore plus. Il y a déjà des restrictions budgétaires qui ont diminué ou limité vos déplacements ( « au juste nécessaire »), des réductions d’effectif , des départs en retraite non remplacés qui ont accru votre charge de travail , des délais d’exécution de tâches qui ont été raccourcis… Bref vous croulez sous les contraintes et votre temps de présence sur votre lieu de travail (ou tout au moins hors de votre maison) s’allonge de jour en jour. Comment réussir à fixer des limites ?
N’avons-nous pas entendu dans nos bureaux et dans nos ateliers ces paroles : »Etant cadre , et au forfait , on ne compte pas ses heures » ou  » tu parts déjà !! » ou « peut-on se voir 5 minutes » ( alors qu’il est déjà 18h et que cela va se prolonger une bonne heure au minimum) .

On peut alors se poser la question si tout ce temps passé n’est pas aussi un problème d’organisation pour savoir « digérer » une charge de travail devenue plus lourde , ou celui d’une mauvaise gestion des priorités, … Peut-être aussi faut-il reconnaître qu’on met beaucoup plus de temps qu’il n’en faut pour faire les choses : je me souviens du temps passé pour faire mes comptes rendus de réunions qui, pour certains, étaient presque aussi longs à rédiger ,à photocopier ( quelle époque…) et à envoyer, que les réunions elles-mêmes… !!! ( surtout ,Messieurs, nommez un secrétaire de séance qui enregistre la réunion en live et présente le compte-rendu en fin de celle-ci , prêt à être diffusé : voilà un bon gain de temps pour le pilote de réunion). Et n’oublions pas la loi de Parkinson : « le travail se dilate dans l’espace qui lui est imparti » on occupe toujours l’intégralité de l’espace que l’on se donne.

Il est vrai que les heures de travail extérieures aux heures habituelles « d’ouverture » sont souvent les plus propices à un travail continu et plus efficace (car on est moins dérangé par le téléphone ou les entretiens, les bureaux se vident ). On a alors tendance à garder certaines activités pour ces heures-là et donc à prendre cette habitude de retarder d’autant, le moment de retour à la maison .Je me souviens que mes bonnes résolutions de rentrer le plus tôt possible n’avaient tenu que quelques jours devant les contraintes d’emploi du temps,( comme celles de ne pas rapporter de travail à la maison…!!!) et que j’abattais un boulot monstre dans cette période de la journée, fatigué mais satisfait, sur le chemin du retour, de l’avancement de mes affaires…(avant de retrouver la famille avec la culpabilité de rentrer si tard)

Pour la plupart d’entre nous, nous avons la chance d’être le gestionnaire de notre temps. C’est un principe que j’ai toujours apprécié : être libre de s’organiser dans sa fonction. (on est plus impliqué et plus responsable) .Mais de nombreux aléas sont quotidiennement à gérer : pannes d’installations dans l’atelier, réunions qui se prolongent exagérément, problèmes de transport ou de circulation… et vont perturber encore l’heure de rentrée.

On se dit que ce n’est qu’un coup de collier à donner , mais si le pic d’activités dure et devient le régime quotidien, ce n’est plus un coup de collier .Les journées de travail ne suffisent plus pour tout gérer et on est obligé d’empiéter sur son temps libre .
Alors c’est le moment de ne pas oublier le TREPIED DE L’EQUILIBRE PERSONNEL entre :
– Sa vie personnelle ( son « moi »)
– Sa vie de famille
– Sa vie professionnelle
Quand l’une des trois ne va pas , c’est l’ensemble qui en est perturbé : des soucis de santé peuvent influencer la vie de famille et la vie professionnelle ; des soucis dans le boulot peuvent perturber la vie familiale ; ne pas se sentir « bien dans sa peau », ne pas pouvoir pratiquer le sport que l’on aime, peuvent avoir une répercussion sur sa vie de famille et ses compétences au travail ; des soucis avec un enfant peuvent entrainer des conséquences sur l’activité professionnelle …Fragile équilibre ….
C’est à cet équilibre qu’il faut penser tous les jours.

Donc si ce soir vous vous dites « je vais terminer ce boulot avant de rentrer, même si il est un peu tard.. », pensez à vous-mêmes et à ceux et celles qui vous attendent.

Olivier

Etes-vous motivé par votre travail?...

       N’avons-nous pas entendu autour de nous : « mon travail n’est pas palpitant » « il n’y a pas de raison que je me tue au boulot ».. »de toute façon , pour ce que cela me rapporte … » »combien me reste-t-il de RTT… » »moins j’en fais , mieux je me porte.. » « surtout pas de vague..; » »qu’on me laisse tranquille dans mon coin… »  » des objectifs ? quels objectifs ..; » »je n’ai pas eu d’entretien individuel depuis 5 ans..; » »le formation ? pour quoi faire ? elle ne me fera pas gagner plus.. »… N’est-ce pas inquiétant et regrettable de voir évoluer ainsi la motivation personnelle des salariés , l’ambiance détestable et les conditions de travail dans certaines entreprises (souvenons-nous des nombreux suicides récents),des styles de management nouveaux et des organisations qui se traduisent par des comportements dommageables aux salariés et à l’entreprise: le repli sur soi, le manque de perspective, la crainte d’une évolution de son poste, la peur de mal faire, et la perte d’intérêt dans son travail, l’attente unique de la fin de journée ou du week-end prochain..!!! Que sont devenus : – l’envie de prendre des responsabilités – le sens de la solarité – la conscience professionnelle – le goût de l’ouvrage bien fait – le goût d’entreprendre – le goût de l’effort – la reconnaissance et l’encouragement – le plaisir de travailler ensemble, en équipe où chacun s’efforce de contribuer au succès collectif. – la soif d’apprendre ou de compléter ses connaissances – « l’amour » de son entreprise et le « don » de sa personne ( de son temps) – le plaisir d’aller au boulot et de savoir qu’on peut s’y « éclater » – l’envie de se réaliser dans son travail On connaît tous quelques causes qui nous viennent tout de suite à l’esprit :Mondialisation ,environnement aléatoire, avenir menaçant, évolution hiérarchique et sociale plus difficile, salaires stagnants, absentéisme croissant,productivité et concurrence…

Alors que peut-on faire? Des éléments de réponse sont donnés par Hervé SERIEYX dans son très bon livre « Mobiliser l’intelligence de l’entreprise » Nous avons vécu dans les années 1970-1980 une évolution des méthodes de management par la « japonisation » de nos processus , de nos organisations, de notre industrie. Il faut donc maintenant changer nos styles de managements restés si démotivants , si peu mobilisateurs pour que chaque salarié puisse donner toute sa mesure au sein de l’entreprise . Savoir s’adapter au monde qui change. Savoir modifier les modes de production, les compétences, les imaginations . remettre l’Homme au cœur de l’entreprise . « L’héritage taylorien et le modèle bureaucratique ont produit des organisations efficaces durant les années 1970-1990 , mais sont devenues inadaptées aux situations socio-économiques de notre monde moderne : trop compartimentées, spécialisées, fondées sur la division du travail, elles ne motivent plus, ne mobilisent plus le personnel davantage informé, scolarisé, socialisé, ouvert à l’environnement » ( H.Serieyx) et cet auteur poursuit : « les dirigeants doivent veiller à ce que la structure de l’entreprise permettent à ceux qu’elle agrège d’expérimenter les valeurs socio-culturelles susceptibles de les mobiliser : – désir de comprendre avant d’agir – aspiration à la responsabilité – exigence de réalisation personnelle – goût de construire ensemble, à plusieurs – d’être reconnu et de progresser – de s’exprimer – de s’épanouir Inventer des organisations et surtout des styles de management qui valorisent ces vertus « . Nous avons tous un besoin d’appartenance à une collectivité . Il me semble qu’autrefois , on s’attachait davantage à son Entreprise , on y faisait toute sa carrière , l’ancienneté était reconnue ( et valorisée : prime , médaille ..). Aujourd’hui , on « zappe » d’un boulot à un autre , 2 ans à droite , 3 ans à gauche, dès que l’intérêt s’émousse ou que les difficultés apparaissent, ou parce que l’herbe paraît plus verte à coté... Comment aimer son entreprise en y restant si peu de temps!!! L’ambiance a changé : le chacun pour soi a un peu remplacé l’aide, le partage, la solidarité . vous avez sans doute tous connu des situations où dans l’entreprise des problèmes sont réglés « à l’amiable », par connaissance directe des personnes aves lesquelles on doit régler ces problèmes : un coup de téléphone, un mail , un post-it… sans passer par un processus standard : mémo , note officielle.. »tiens, Untel, peux-tu me faire ça… » et on savait qu’un jour ou l’autre il y aurait un renvoi d’ascenseur… Quels sont ceux parmi nous qui ont ainsi résolu un grand nombre de problèmes à la cantine ou à la cafétéria ? Le contact direct , le relationnel , facilite bien les choses ( faut-il encore savoir frapper à la bonne porte , savoir le qui fait quoi dans son entreprise ).

 Et vous dans votre entreprise, pensez-vous vivre une pareille évolution ? Regrettez-vous un style managérial qui vous semblait plus humain? Avez-vous gardé un dynamisme et une motivation que vous aviez peut-être les première années de votre activité professionnelle ? Aimez-vous votre entreprise ? Votre avis nous intéresse , n’hésitez pas à écrire un commentaire .

 Olivier

Messieurs les Ingénieurs, ce blog doit vous intéresser...

Que vous soyez ingénieurs ou simplement intéressé par des articles publiés sur ce blog, soyez les bienvenus.
Nous sommes quelques ingénieurs et techniciens regroupés sur ce blog pour partager des articles que chacun peut écrire et publier, au sujet de la Maintenance, de la Technique, du Management, des visites que l'on peut proposer dans le cadre d'un tourisme industriel, d'un partage d'expérience ... ou de tout autre sujet que vous pouvez nous faire parvenir.
Nous sommes en grande partie, en retraite ou en activité, issus de RENAULT, de la Marine Nationale, de la DGA, d'Ecole d'Ingénieurs, d'Entreprises Industrielles ( SEB,...)
Vous pouvez nous rejoindre sans aucun engagement de votre part , ni aucune cotisation, en laissant votre mail sur ce blog, pour recevoir les articles publiés.

Alors n'hésitez pas, à bientôt.

Olivier

 

Ce blog remplace notre ancien blog ( http://clubdesingenieursdemaintenance.blog.fr ) .

Osez robotiser votre production...

      Perte de compétitivité de notre pays, éreinté par les charges qui ne cessent de s'empiler sur le travail, défaut de spécialisation de notre industrie trop centrée sur la production de produits pas assez haut de gamme...on connaît ces raisons de l'inexorable déclin de l'outil industriel français . Mais il y a une autre tendance qui apparaît : la France serait tout simplement en retard dans l'automatisation de ses usines. Faibles investissements industriels, mais aussi investissements centrés sur le renouvellement plutôt que sur l'innovation.
Résultat : le stock de robots installés en France ( 34500 en 2011) est quatre fois moins élevé qu'en Allemagne et presque deux fois moins élevé qu'en Italie ... Réticence française à l'automatisation?, réticence des chefs d'entreprise à aller trop loin dans l'automatisation de crainte de provoquer une casse sociale ?

Investir dans l'innovation technologique, c'est pourtant gagner en productivité. Non ? C'est vrai qu'il reste dans l'opinion publique cette crainte devant les ravages supposés de la robotisation sur l'emploi ( la crainte d'une croissance sans emploi resurgit aussi à mesure que l'économie numérique impose de plus en plus rapidement sa loi à tous les secteurs d'activité.)

Devant l'affaissement manifeste de l'appareil industriel français, les chefs d'entreprise vont devoir accomplir un rattrapage urgent en matière d'automatisation.
Mais vers quoi allons-nous?

           Après avoir remplacé les travailleurs à la chaîne, les robots vont remplacer les travailleurs dans les entrepôts. Ils seront capables de récupérer les colis, les trier et charger les commandes dans les camions. Dans le e-commerce, l'automatisation bat son plein. Regardez par exemple AMAZON qui a intègré le nouveau robot KIVA dans tous ses ateliers. Ce chariot filoguidé , pouvant soulever une charge de 280 kg, se glisse sous des étagères pour les rendre mobiles. Il se présente avec des rayonnages vides devant un employé pour qu'il y range les produits arrivants, et quand une commande est passée, il apporte l'étagère où se trouve la marchandise concernée auprès de l'employé chargé de la sélectionner.( voir la vidéo :
http://www.01net.com/editorial/634600/le-robot-kiva-l-arme-fatale-d-amazon-pour-livrer-a-lheure-pendant-les-fetes/
Difficile d'évaluer quel est l'impact sur l'emploi de cette robotisation partielle des entrepôts d'AMAZON. Il faut souligner qu'il existe d'autres solutions d'automatisation, notamment celles de Mecalux, Modula, DoAll qui automatisent le picking dans les rayonnages ( déjà chez IKEA, BOEING, EADS ).

D'autres activités sont ou vont être petit à petit automatisées : le ramassage des fruits et légumes; dans les pharmacies les robots distribueront les médicaments; le nettoyage des bureaux ou des écoles... même dans la médecine et la chirurgie. Les usages ne se restreignent plus à la soudure ou à la peinture dans l'industrie automobile ou l'électronique, mais se tournent de plus en plus vers les opérations de manipulation, de logistique ou d'emballage dans les secteurs tels que l'agroalimentaire, la cosmétique voire l'aéronautique.

Les machines acquièrent de l'intelligence artificielle et les robots vont travailler au coté des humains effectuant des tâches manuelles répétitives, robots aussi simples à utiliser que des ordinateurs...

Alors Messieurs les Chefs d'entreprise, automatisez et robotisez votre production...!!

La robotisation permet la croissance, elle nourrit une activité compétitive, dynamique et génératrice d'emplois. Elle permet une production 24h/24h avec zéro défaut et aucun rebut (amélioration de la qualité). Elle ne tue pas forcément l'emploi mais le redistribue avec de la formation (la robotisation de l'industrie nécessiteront des compétences nouvelles chez les personnes employées dans le secteur : l'ouvrier peut devenir conducteur d'installation, sans parler de tous les techniciens de maintenance nécessaires qui devront faire évoluer leurs compétences au fur et à mesure des évolutions technologiques) . Elle permet aussi une plus grande flexibilité dans les processus de production (passage d'une gamme à une autre plus facile). Elle améliore l'image de l'entreprise. Plus les robots entreront dans les petites ou grandes entreprises plus ils alimenteront le cercle vertueux de la croissance, donc de l'embauche.

Mais c'est vrai : intégrer des robots dans sa fabrication implique de repenser totalement l'ensemble du processus de production des bureaux d'études à la fonction marketing et commerciale à cause de la recherche de plus grandes séries en raison de la hausse de la production ."Se remettre en cause, c'est ça aussi innover"
Bonne maintenance
Olivier

 

A nouvelle usine, nouvelle maintenance...

     « Avec les usines intelligentes et connectées, nous sommes en train de vivre un changement de paradigme aussi important que celui de la chaîne de production d’Henry Ford. L’information en temps réel va révolutionner l’industrie, dans tous les secteurs » Voilà ce qu’annonce Stephan Biller, Directeur scientifique de General Electric.
En effet GE vient de mettre en service dans l’état de New York, une unité de fabrication de batteries ultramoderne : non seulement l’usine est dotée de centaines de capteurs qui enregistrent tout ce qui s’y passe et qui a fait quoi , mais le produit fabriqué est lui aussi doté de capteurs qui auscultent son fonctionnement en permanence dès son utilisation. Ces capteurs renvoient ces informations directement à l’usine. Là les informations sont analysées, grâce aux techniques du « big data », pour repérer les défauts éventuels de conception, les composants défaillants, les erreurs d’assemblage, les mauvaises conditions de fabrication (température, humidité…)
Certains techniciens et conducteurs d’installations interviennent au moyen de tablettes tactiles pour piloter des opérations d’assemblage, des interventions de maintenance ou des approvisionnements ( infos de Jacques Henno – Les Echos)
Ces usines nouvelles , bourrées de capteurs, connectées en permanence avec les produits qu’elles fabriquent sont les usines de demain. Comment va évoluer alors la maintenance de ces unités? Allons-nous vers des installations qui s’auto-diagnostiquent voire qui s’auto-maintiennent, ou du moins qui pré signalent leur état nécessitant à court terme une intervention de maintenance ? Comment la maintenance s’intègre-t-elle dans la chaine concepteur-fabricant-transporteur-consommateur ?

On a tous déjà connu sur nos installations de ventilation (cabines de peinture par exemple) ou sur des éléments tournants (turbines) des capteurs qui nous signalaient par analyse vibratoire tous balourds, pales endommagées ou autres usures de paliers. C’était le début d’une ère nouvelle…
Les équipements des usines du futur seront équipés de plus en plus de capteurs intelligents, miniaturisés, communicants et autonomes en énergie . Ils auront donc une influence très sensible sur l’amélioration de la maintenance de l’outil de production mais aussi l’amélioration des objets produits. On sait tous qu’intervenir en prévention permet de planifier la maintenance pour que la production en souffre le moins possible, d’éviter des pannes et donc des pertes financières.
la maintenance à distance (ou e-maintenance)est ainsi en plein développement : surveillance d’un équipement industriel isolé ou difficile d’accès, surveillance des ouvrages métalliques ou en béton : le viaduc de Millau est truffé de capteurs indiquant en permanence l’état de l’ouvrage, ses dilatations, ses mouvements dus aux vents, ses variations d’état…

Même la médecine évolue dans ce sens : un chirurgien, séparé de son patient qu’il opère par des kilomètres, peut piloter des bras articulés robotisés qui procèdent en vrai grandeur à l’opération et ces robots sont bardés de capteurs, de sécurités, de caméras… La maintenance en milieu hospitalier doit suivre… (formation, compétence, réactivité..)

      Au fil de ces changements, l’activité du personnel de maintenance doit évoluer, pour combiner compétences technologiques, organisationnelles et relationnelles .La somme d’informations issues des équipements est de plus en plus importante et doit être analysée, gérée, « digérée ». Avoir une information est une chose, l’utiliser à bon escient en est une autre. La fonction maintenance consiste de moins en moins souvent à remettre en état l’outil de production mais de plus en plus fréquemment à anticiper ses dysfonctionnements, ne plus attendre que la panne se produise pour y remédier, mais s’organiser pour procéder aux diverses opérations qui permettent de l’éviter. La fonction maintenance est-elle facilitée par toutes ces données? est-elle plus performante ?
L’évolution technologique s’accompagne pour le personnel de maintenance d’un élargissement de ses connaissances : pour beaucoup d’entre eux, aux connaissances fondamentales en électricité, en mécanique s’ajoutent en effet de plus en plus celles de l’électronique, de l’automatisme, de l’informatique. La gestion des compétences doit anticiper ces évolutions.
Les produits fabriqués ont maintenant une « traçabilité » de leur fonctionnement. En boucle courte ces information remontent facilement aux usines qui les ont créés. Pour résoudre le moindre problème de qualité, une réactivité de plus en plus importante est alors demandée aux concepteurs, aux fabricants, aux sous-traitants mais aussi à la maintenance de ces usines. Les intervenants sur les équipements sont de plus en plus intégrés dans la recherche de solutions, les évolutions produit, dans les plans d’amélioration des installations avec les fabricants et les bureaux d’études. Connectés , tous les acteurs impliqués échangent plus rapidement leur retour d’expérience ou leurs remarques.
Après la machine à vapeur, l’électricité et le pétrole, la nouvelle révolution industrielle est marquée par l’informatique et maintenant le Big Data : l’exploitation de ces milliers de données.

 On peut pressentir alors l’ampleur des mutations à venir. La fonction maintenance saura-t-elle évoluer ? A suivre….

Bonne maintenance
Olivier